Креатив по правилам. От идеи до готового бизнеса - Тина Силиг

Мы узнали — и это нас не удивило, — что чем сильнее были внутренние причины для поступления в Вест-Пойнт, тем выше оказалась вероятность успешного окончания академии и получения звания офицера. Также не вызывал удивления тот факт, что кадеты с внутренней мотивацией показывали лучшие результаты и чаще оставались в армии после пяти лет обязательной военной службы — если только (а вот это действительно было удивительно!) они не обладали такой же сильной инструментальной мотивацией.

Как ни странно, кадеты с сильной внутренней и инструментальной мотивацией при поступлении в Вест-Пойнт демонстрировали более низкие результаты по всем параметрам, чем те, у кого была сильная внутренняя мотивация, но слабая инструментальная. Они чаще бросали учебу, не блистали в качестве боевых офицеров и меньше стремились связывать свою жизнь с армией.

Результаты исследования имеют большое значение. Когда человек хорошо выполняет ту или иную задачу, как правило, можно говорить одновременно о внутренних и инструментальных последствиях. Возможно, лучший способ не только повысить качество работы, но и, как ни парадоксально это звучит, обеспечить финансовый успех — помочь людям больше сосредотачиваться на смысле и значимости своей деятельности, чем на выгоде, которую она сулит.

Я постоянно вижу подтверждения данным выводам. Каждый год двенадцать участников программы Mayfield Fellows в рамках Стэнфордской программы технологичных предприятий в летний период работают в какой-нибудь начинающей компании. Это часть девятимесячной программы «Учись и работай», нацеленная на воспитание лидеров в сфере предпринимательства. Во время весеннего семестра студенты постигают стратегии запуска стартапов и основы организационного поведения. Летом каждый работает в каком-либо стартапе, где проводит день открытых дверей для однокурсников. Во время осеннего семестра каждый делает презентацию исследования на конкретном примере одного ключевого аспекта летнего трудового опыта.

Несколько лет назад я присутствовала на презентации для компании, производящей мобильное рекламное приложение. Мне было непонятно, что служит движущей силой этого бизнеса. Казалось, у компании не было главной миссии; создавалось впечатление, что она не ориентирована на решение конкретной проблемы. Фактически большую часть времени основатель компании говорил о деньгах. Искренне заинтересовавшись, я вежливо спросила, какие причины побудили его создать компанию. Мой вопрос явно сбил его с толку, а ответ оставил меня в неведении. Я совершенно не удивилась, когда через несколько месяцев его предприятие свернуло свою деятельность. Было очевидно, что его основатель не имел серьезной мотивации, необходимой для того, чтобы обеспечить устойчивое развитие бизнеса несмотря на неизбежные трудности.

Во время очередного дня открытых дверей один из студентов непременно спрашивал основателя какой-либо компании о его мотивации. Диапазон и глубина ответов впечатляли. Все понимали, кто из руководителей уже задумывался над прозвучавшим вопросом, а кто нет. Одна студентка написала в своих заметках следующее: «После общения в течение лета с десятками разных руководителей высшего звена стало ясно, что рецепта для того, чтобы стать идеальным лидером, не существует. Общей особенностью тех, кто добился успеха, было четкое видение будущего компании и умение мотивировать других на упорную работу ради достижения этих целей».

Связь между мотивацией и успехом перекликается с выводом Гая Кавасаки, бывшего «апостола» компании Apple, инвестора в развитие технологий и автора множества работ по проблемам предпринимательства. Он заметил, что у компаний, ставящих перед собой серьезную цель, гораздо больше шансов на успешное развитие, чем у тех, для которых во главе угла только деньги. Ниже приведена цитата из лекции Гая, прочитанной в Стэнфорде в рамках цикла «Предпринимательское мышление лидера».