Каирские хроники хозяйки книжного магазина - Надя Вассеф

Со временем я заметила интересную особенность. Люди покупали бизнес-литературу в твердом переплете. В других наших отделах в твердых обложках продавались разве что книги, продолжения которых с нетерпением ждали, написанные такими авторами, как Джоан Роулинг или Дэн Браун. В отличие от американцев, египтяне редко позволяли себе такие издания: наш рынок был и остается чувствительным к ценам. Для большей части населения даже книга в мягкой обложке была непозволительной роскошью. Большинство египтян еле наскребали на еду, одежду, жилье, образование и медицинские услуги. А если что-то и оставалось, они тратили эти деньги не на книги. Да и вся экономика еще только оправлялась после 2003 года, когда центральный банк сделал курс к доллару египетского фунта «плавающим» и он мгновенно рухнул. Так что дорогие книги в твердых переплетах продавались еще хуже – за исключением литературы о бизнесе. Я не могла понять почему. Может, эти тома считались обязательным элементом офисного декора? Или бизнесмены выставляли их напоказ, как дипломы в рамочках, в качестве символов успеха и учености? А может, существовало какое-то расхожее убеждение, что бизнесмен может позволить себе тратиться на книги?

Я отправилась за ответом в зону Хинд в нашем гелиопольском филиале. Ее бизнес-отдел на арабском был набит переводами моих англоязычных бестселлеров. Арабских авторов, пишущих о бизнесе, там, как ни странно, не оказалось.

– Вам помочь? – с улыбкой спросил меня Амир, закупавший для Хинд арабские книги. Когда-то Амир стучал на дарбуке в группе кочующих музыкантов. Он был красавцем внушительного роста с кожей цвета спелого финика, зачесанными назад волосами и очками в тонкой проволочной оправе. Но самой восхитительной его чертой было остроумие. Казалось, он способен мгновенно очаровать любого встречного.

– Да. Где арабские авторы, которые пишут о бизнесе?

– Их нет. Давайте, устаза, будьте первой! – усмехнулся он. – Но если серьезно, есть такой Ибрахим аль-Фики – правда, он пишет больше о личностном развитии, а не о бизнесе.

– А покупатели не спрашивают местных авторов?

– Нет. Все хотят иностранцев, – Амир задумчиво прищурился. – Мне кажется, советы местного никому бы не внушили доверия. Всех интересуют сверхуспешные американцы.

Этот скептицизм был вполне обоснован. Реформаторы под руководством Насера частично национализировали частный бизнес, обещая дать народу право участвовать в коллективном владении предприятиями. Некогда преуспевавшие компании превратились в неэффективные бюрократические структуры под управлением людей, которые не чувствовали себя их хозяевами. После своего избрания в 1970 году Садат в попытках спасти умирающую экономику объявил об «инфитахе» – буквально «открытости»: политике открытых дверей, нацеленной на привлечение частных (в основном иностранных) инвесторов. Следующий президент, Мубарак, начал программу приватизации, также направленную на отказ государства от права собственности на множество предприятий, которые успели обесцениться из-за неумелого управления и коррупции.

Амир продолжал:

– Трудом ничего не добиться, а вот взятками – да. Мы привыкли относиться к бизнесменам с подозрением, потому что видим в них жирных котов, наживших свое богатство нечестным путем. Мы не восхищаемся чужим успехом. Мы завидуем ему, но знаем, что путь к нему был неэтичным, – он замолчал, а потом словно ответил на безмолвный вопрос: – Молитесь, чтобы Diwan оставалась в стороне от всего этого. Не желайте ей стать слишком успешной.

Его слова напомнили мне любимое наставление моего отца: «В этой жизни надо сидеть тихо и надеяться на то, что тебя никто не заметит».

Я думала об Амире и отце, пытаясь подобрать в отдел о бизнесе новые книги. Но вместе с тем я стала ощущать и бо́льшую личную заинтересованность в этом вопросе. Раньше я была страстной любительницей художественной литературы, но в первые пять лет существования Diwan начала подчиняться тем требованиям, которые предъявляла мне моя новая роль – роль предпринимательницы, липнувшая ко мне все сильнее по мере развития нашего бизнеса: появления нового офиса, нового персонала, новых отделов, а теперь – и нового филиала. Я силилась разглядеть в себе эту самую предпринимательницу, но безуспешно. И потому я, как обычно, обратилась за помощью к книгам. Ко всеобщему удивлению – и еще больше к своему собственному, я превратилась в одного из главных посетителей отдела бизнеса и маркетинга в Diwan: на страницах этих книг я искала столь необходимую мне помощь. (До этого мое общение с категорией нон-фикшен ограничивалось научными занятиями по гендерной проблематике в колледже.) Эти книги нисколько не захватывали мое воображение, но я настойчиво продолжала их читать, подстегиваемая собственной неуверенностью и надеждами на то, что смогу стать лучше. Я никогда не дружила с цифрами. И всегда предпочитала слова. Я ничего не знала о бизнес-планах, чистой прибыли, выручке и управленческой вертикали. Я понятия не имела, что тут есть какие-то свои правила, – я знала лишь одно: правила существуют для того, чтобы их нарушать.

_______

Читая эти книги, я осознала, что они не обо мне. Книги не обращали внимания на мой культурный контекст и не могли объяснить существование таких людей, как я. Никто из их авторов не предлагал стратегии взаимодействия с египетской бюрократией. Стандартные рекомендации, такие как советы по ведению бюджета, не учитывали наш местный кошмар: необходимость создавать с нуля целые системы (содержащие данные об ISBN и объемах продаж) в условиях полнейшего хаоса. Какой совет помог бы мне справиться с тем фактом, что, попав в Каирский аэропорт, каждая поставка шла через таможню от недели до трех месяцев, причем повлиять на этот срок могло все что угодно: от хитросплетений очередных правил до отсутствия каких-то документов, загруженности сотрудников и человеческого фактора? Как я могла добиться стабильности, когда все те цены, которые должны быть фиксированными, плавали? Как я могла управляться со штатом сотрудников, которые предпочли бы работать на государство, потому что этот начальник хоть и платит меньше, но и требует тоже немного? А что насчет покупателей, которые воспринимали Diwan как библиотеку и пытались вернуть прочитанные книги? Практические правила были бесполезны в непрактичной среде, в которой, казалось, работало только одно правило: иншаалла, букра, маалеш^[37]. Это типичная чиновничья реакция на все просьбы: «как Богу будет угодно», «завтра», «такова жизнь». И ко всему этому еще добавляется гендерный колорит. Все эти авторы-мужчины, бизнесмены и предприниматели, пришли в этот мир без малейших сомнений в том, что он принадлежит им, а я даже в собственном магазине порой чувствовала себя лишней.

Я задавалась вопросом: помогали ли эти книги моим покупателям? Какие уроки давали? Многие египетские компании были театром одного актера – то есть полностью держались на одном сильном лидере-мужчине. Нашей культуре привычны фигуры типа фараонов. Если вы делегируете свои полномочия, вас считают слабым и могут пытаться обмануть. Возможно, в других странах люди понимают, что сотрудничество повышает эффективность и дает работникам автономность. В теории я с этим согласна, но делегировать полномочия мне крайне трудно. И дело не в том, что я помешана на контроле. Я стала маниакально педантичной по одной простой причине: я не могла быть уверена в том, что кто-то другой будет выполнять мою работу надлежащим образом. Быть может, я требовала недостижимого уровня качества. Только Хинд и Нихал понимали, почему, несмотря на кучу других дел, я все равно сама расставляла книги по полкам: большинство наших сотрудников не стали бы ставить книги по алфавиту. Они бы просто сдули с полок пыль и пошли дальше. Поскольку я не могла положиться на других, все дела приобрели для меня равное значение: и важные вопросы, и пустяки не давали мне спать по ночам.