Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - Чарлз Дахигг

Говард Шульц – человек, который превратил «Starbucks» в колосса^[171], – в некотором отношении мало чем отличается от Трэвиса. Он вырос в одном из бедных районов Бруклина, в двухкомнатной квартире, где жил вместе с родителями и двумя другими детьми. Когда Шульцу было семь лет, его отец – водитель грузовика, развозивший детские пеленки, – сломал ногу и потерял работу. Этого оказалось достаточно, чтобы ввергнуть семью в глубокий кризис. После того как нога зажила, отец сменил множество низкооплачиваемых мест работы. «Папа так и не сумел пробиться наверх, – сказал мне Шульц. – Я видел, как страдает его самооценка. Уверен, он мог бы добиться большего».

Школа, в которую ходил Шульц, представляла собой многолюдное учреждение с закатанными в асфальт площадками, на которых дети играли в футбол, баскетбол, софтбол, панчбол, вышибалы и другие игры. Если команда проигрывала, она теряла место и должна была ждать час, а то и больше. Поэтому Шульц решил, что его команда должна побеждать всегда, чего бы это ни стоило. Он приходил домой с разбитыми локтями и коленками, и мать осторожно протирала их влажным полотенцем. «Ты не из тех, кто сдается, да?» – говорила она ему.

Стремление быть первым помогло Шульцу получить футбольную стипендию в колледже (он сломал челюсть и никогда больше не играл), степень в области средств связи и в конечном итоге работу продавца «Xerox» в Нью-Йорке. Каждое утро он просыпался, приезжал в новое офисное здание в центре города, поднимался на лифте на последний этаж и ходил от двери к двери, вежливо спрашивая, не нужен ли кому-нибудь тонер или копировальная машина. Затем спускался этажом ниже и начинал все сначала.

В начале 1980-х годов Шульц работал в фирме, производившей пластмассу. Заметив, что малоизвестный розничный торговец из Сиэтла заказывает непомерное количество конусовидных кофейных фильтров, Шульц отправился к нему в гости и буквально влюбился в его компанию. Два года спустя, услышав, что «Starbucks», имевшая на тот момент только шесть торговых точек, выставлена на продажу, он занял деньги у всех, кого знал, и купил ее.

Это было в 1987 году. Через три года магазинов стало восемьдесят четыре; через шесть – более тысячи. Сегодня сеть «Starbucks» насчитывает семнадцать тысяч магазинов более чем в пятидесяти странах мира.

Чем же Шульц так отличался от всех остальных детей на школьной площадке? Некоторые из его одноклассников сегодня работают полицейскими и пожарными в Бруклине, другие сидят в тюрьме, а Шульц стоит более одного миллиарда долларов. Он – один из величайших управленцев XX века. Откуда же у него взялось столько решимости – и силы воли, – чтобы подняться от социального жилья до личного самолета?

«Я и сам не знаю, – сказал он мне. – Моя мама всегда говорила: “Ты пойдешь учиться в колледж, станешь специалистом, и мы все будем тобой гордиться”. Она постоянно спрашивала: “Чем займешься сегодня вечером? Что намерен делать завтра? Откуда ты знаешь, что готов к тесту?” Это научило меня ставить цели».

«Мне очень повезло, – добавил он. – И я искренне верю: если сказать людям, что у них есть все, чтобы добиться успеха, то в один прекрасный день они докажут, что вы правы».

Внимание, которое Шульц уделял обучению персонала и обслуживанию клиентов, превратило «Starbucks» в одну из самых успешных компаний в мире. Многие годы он лично принимал участие практически во всех аспектах управления компанией. В 2000 году, устав, он переложил повседневные операции на других управленцев. «Starbucks» тут же начала «спотыкаться». Через несколько лет клиенты стали жаловаться на качество напитков и обслуживание. Руководство, которое только и занималось, что бесконечным расширением, часто игнорировало эти жалобы. Сотрудники были недовольны. Опросы показали, что люди начинают ассоциировать «Starbucks» с чуть теплым кофе и вымученными улыбками.

В 2008 году Шульц вновь занял главный руководящий пост. Одним из приоритетов он выбрал реструктуризацию программы обучения, сделав упор на различные вопросы, в том числе развитие силы воли и уверенности сотрудников, или «партнеров», как их называют в «Starbucks». «Пришлось вновь завоевывать доверие клиентов и партнеров», – сказал мне Шульц.

Примерно в то же время началась новая волна исследований, которые рассматривали силу воли под несколько другим углом. Ученые заметили, что одни люди – вроде Трэвиса – сравнительно легко приобретали волевые привычки. Другим, напротив, приходилось прилагать неимоверные усилия, несмотря на обучение и поддержку со стороны. В чем же разница?

Марк Мьюрейвен, который к тому время стал профессором в университете Олбани, разработал новый эксперимент^[172]. Он собрал студентов, поставил перед ними тарелку с еще теплым печеньем и попросил не обращать на него внимания. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не ешьте печенье. Хорошо?» – сказал исследователь. Затем он объяснил цель эксперимента – измерить способность противостоять искушениям – и поблагодарил за потраченное время. «Если у вас есть какие-либо предложения или идеи, как улучшить наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. Мы хотели бы сделать этот опыт максимально приятным».