Искренняя лояльность - Роб Марки

После этого Кольер и его команда получили повышение; им поручили управлять новым крупным предприятием Centrica — родительской компании British Gas в Северной Америке. И угадайте, что они сделали на новом месте первым делом? Правильно: внедрили систему Net Promoter.

American Express

За последние пять лет American Express полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Теперь он основывается на «голосе клиента» и оценивается с помощью NPS (в компании эту систему называют «Порекомендуй другу», или RTF^[19]). Нововведения принесли серьезные выгоды как клиентам, так и компании; в период между 2006 и 2009 годами они способствовали повышению уровня удовлетворенности клиентов и эффективности и прибыльности услуг, а также снижению текучести кадров в фирме в США на целых 50 %. Предлагая Джиму Бушу возглавить сервисное подразделение American Express в США, СЕО Кен Шено попросил его помочь реализовать свою давнюю мечту — «создать самый уважаемый в мире сервисный бренд». За много лет своей деятельности подразделение превратилось в «придаточный центр затрат, сосредоточенный, в первую очередь, на снижении расходов и проведении сделок, — вспоминает Буш. — Мы вполне эффективно и рентабельно удовлетворяли потребности и запросы клиентов, упуская возможность установить с ними долговременные связи и наладить более значимые взаимоотношения. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было изменить образ мышления и корпоративную культуру, не только ради наших клиентов, но и для того, чтобы вселить энтузиазм в персонал и снизить текучесть кадров».

Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, — таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, — мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».

Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель — удвоить показатель RTF всего за три года, — Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % — умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, — говорит Буш. — Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».

Vanguard

Vanguard Group использовала подход Net Promoter при поиске возможностей для улучшения и без того превосходного бизнеса. Несколько лет назад эта крупная компания, специализирующаяся на финансовых услугах, сфокусировалась на реализации программы под названием «Флагманские услуги». Программа была разработана для того, чтобы предложить услуги исключительного уровня клиентам, вложившим в фонды Vanguard более 1 млн долл. Хотя это и привело к серьезному повышению лояльности клиентов, СЕО Vanguard Билл Мак-Набб и Тим Бакли, управляющий директор Retail Investor Group, подразделения розничного бизнеса, не были полностью удовлетворены ее результатами. Мак-Набб отмечал: «В результате реализации программы NPS составлял 80 %. Однако мы были убеждены, что способны достичь еще большего, и понимали, что у нас есть несколько проблемных зон, которые можно и нужно устранить».

Джону Марканту, главе подразделения Vanguard по предоставлению услуг с высокой чистой стоимостью, было поручено переделать модель «Флагманских услуг». «Мы начинали с такого высокого показателя Net Promoter, что трудно было представить, что еще можно сделать для его повышения, — рассказывает Маркант. — В итоге решили сфокусироваться на задаче активизации промоутеров. Мы должны были начать обслуживать их на таком высочайшем уровне, чтобы они просто не могли не рассказать о нас своим друзьям». И хотя Vanguard время от времени делала шаги в этом направлении, Маркант со своей командой решил найти новые пути, которые позволили бы предоставлять экстраординарные услуги систематически.

Одно из улучшений внедрили на базе подразделения Vanguard, специализировавшегося на консультациях по вопросам инвестирования. Прежде представитель Flagship, которому было поручено координировать связь с клиентами, передавал заявки на консультацию лицензированным инвестиционным консультантам из другого отдела. При этом консультанты могли не знать не только клиента, но зачастую даже представителя Flagship, направившего ему заявку. Под руководством Марканта Vanguard изменила этот подход, включив консультантов в команды Flagship и обучив представителей Flagship самостоятельно обрабатывать многие рутинные заявки. До этих изменений только около 33 % клиентов оценивали модель консультирования Vanguard 10 баллами. Всего через несколько месяцев после внедрения изменений этот показатель удвоился.