Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - Мэтью Сайед

Компания Unilever столкнулась с проблемой. На ее фабрике под Ливерпулем на северо-западе Англии производили стиральный порошок – по обычной технологии, которая используется и сегодня. При высокой температуре смешанные химические компоненты пропускаются под давлением через форсунки распылителя и по мере того, как давление падает, разделяются на пар и порошок.

Пар откачивается, а порошок собирается в резервуар, куда добавляются коллаген и различные другие компоненты. Полученную смесь упаковывают в коробки с фирменными наименованиями и продают с высокой наценкой. Это хорошая концепция бизнеса, породившая огромную индустрию. Только в США объем продаж стиральных порошков составляет более чем 3 млрд долларов в год.

Проблема Unilever заключалась в том, что распылители функционировали плохо. По словам Стива Джонса, который в 1970-х гг. недолго работал на ливерпульской фабрике, еще не став одним из известнейших специалистов по теории биологической эволюции, распылители постоянно забивались [151]. «С ними вечно возникали проблемы, – говорил Джонс. – Они работали неэффективно, засорялись и выдавали гранулы разного размера».

Для компании Unilever это была важнейшая проблема, и не только потому, что починка распылителей обходилась недешево и отнимала время, но и потому, что страдало качество конечного продукта. Unilever нужен был новый, более эффективный распылитель. Срочно.

Руководство компании обратилось к первоклассной команде математиков. Уже в то время эта компания была богатой и могла позволить себе нанять самых умных и выдающихся специалистов. Это были не просто математики, а эксперты по системам высокого давления, динамике жидкостей и другим аспектам химического анализа. Особенно плотно они занимались физикой «фазового перехода» – процессами, управляющими переходом материи из одного агрегатного состояния (жидкость) в другое (газ или твердое тело).

Эта команда занималась тем, что сегодня называют «рациональным проектированием». Именно к таким людям мы, как правило, обращаемся, когда нам нужно решить некую проблему, будь она экономической, технической или политической: наймите правильных людей с правильным образованием, и вы получите оптимальный план действий.

Математики еще глубже погрузились в проблемы фазового перехода и стали решать замысловатые уравнения. Они проводили собрания и семинары. Наконец, потратив немало времени, они создали проект нового типа распылителя.

Вы явно догадались, что было дальше: этот распылитель не работал. Он продолжал засоряться. Гранулы из него выходили по-прежнему разнородные. Он был неэффективным.

Почти в отчаянии менеджеры Unilever обратились к команде биологов. Эти люди почти не разбирались в динамике жидкостей. Они ни за что не сумели бы распознать фазовый переход. У них, однако, имелось кое-что более ценное – глубинное понимание взаимоотношений между неудачей и успехом.

Они взяли десять распылителей, чуть переделали каждый и принялись их тестировать. «Одни распылители были длиннее, другие короче, в одних отверстие было побольше, в других поменьше, внутри могли быть добавлены желобки, – говорит Джонс. – Каждый работал чуть лучше оригинала, но совсем незначительно».

Затем биологи взяли «победивший» распылитель, создали десять его чуть измененных копий и повторили процесс. Они повторяли его еще много раз. На 45-м поколении, после 449 «неудач», биологи получили распылитель, работавший просто великолепно. Он функционировал «во много раз лучше оригинала».

Вверху – исходный распылитель. Внизу – распылитель, полученный в 45-м поколении, после 449 забракованных моделей. Его форму не смог бы предсказать ни один математик.