Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - Чарлз Дахигг

В начале 1970-х годов Целевая группа по правам геев Американской библиотечной ассоциации решила сосредоточиться на одной скромной цели: убедить Библиотеку Конгресса перенести книги об освободительном движении геев из категории 71–471 («Аномальные сексуальные отношения, в том числе преступления на сексуальной почве»)^[135] в какую-нибудь другую, менее уничижительную категорию.

В 1972 году Библиотека Конгресса согласилась отнести книги к новой категории, HQ 76.5 («Гомосексуализм, лесбиянство – движение гомосексуалистов, движение гомофилов»). Незначительный сдвиг в старой организационной привычке – расстановке книг на полке – дал потрясающий эффект. Новость мгновенно разлетелась по всей стране. Ссылаясь на победу, организации по борьбе за права гомосексуалистов начали активный сбор средств. Через несколько лет гомосексуалисты, не скрывавшие своей ориентации, уже занимали государственные посты в Калифорнии, Нью-Йорке, Массачусетсе и Орегоне. Для многих из них решение Библиотеки Конгресса стало своеобразным вдохновением. В 1973 году после многолетних внутренних дебатов Американская ассоциация психиатров переписала определение гомосексуализма, перестав считать его психическим расстройством. Последнее подготовило почву к принятию законов, которые запрещали дискриминацию людей по признаку сексуальной ориентации.

А началось все с одной маленькой победы.

«Маленькие победы не складываются в четкую, линейную последовательность, в которой каждый шаг – это шаг к некой заранее определенной цели, – писал Карл Вейк, выдающийся организационный психолог. – Обычно маленькие победы разрозненны… как миниатюрные эксперименты, которые позволяют проверить внутренние теории о сопротивлении и возможностях и обнаружить невидимые прежде ресурсы и препятствия».

Именно это случилось с Майклом Фелпсом. Когда Боб Боумен начал работать с Фелпсом над ключевыми привычками – визуализацией и релаксацией, – ни тот, ни другой не имели ни малейшего представления, что делают. «Мы экспериментировали, пробовали разные варианты, пока не находили то, что работало, – рассказал мне Боумен. – В конце концов мы выяснили, что лучше всего сосредоточиться на этих кратчайших мгновениях успеха и превратить их в психические пусковые механизмы. Со временем это стало нашим ритуалом. Перед каждым заплывом мы выполняем ряд действий, которые дают Майклу ощущение планомерного движения к победе.

Если вы спросите Майкла, что происходит в его голове перед соревнованиями, он скажет, что, в общем-то, не думает ни о чем конкретном. Просто выполняет программу. Но это не так. Скорее, он следует привычкам. К началу заплыва он уже выполнил свой план более чем наполовину и на каждом этапе добивался успеха. Все идет так, как он планировал. Разминка была именно такая, какой он нарисовал ее в своем воображении. В наушниках играет именно та музыка, которую он ожидал. Сам заплыв – просто очередной шаг в модели, которая была запущена ранним утром и до сих пор состояла из сплошных побед. Медаль – ее естественное продолжение».

Вернемся в Пекин. 9.56 утра – до начала заплыва четыре минуты. Фелпс стоит перед стартовой тумбой, слегка подпрыгивая на мысках. Когда объявили его имя, он встал на тумбу, потом спустился и три раза взмахнул руками, как делал перед каждым соревнованием с двенадцати лет. Затем вновь поднялся на тумбу, приготовился и, услышав выстрел стартового пистолета, прыгнул в воду.

Едва коснувшись воды, Фелпс понял: что-то не так. В очки просачивалась влага. Он не знал, где именно была течь – сверху или снизу, – но надеялся, что она окажется не очень сильной^[136].

Однако ко второму развороту все перед глазами расплывалось. К третьему развороту очки были полны воды. Фелпс ничего не видел. Ни линии на дне бассейна, ни черный знак Т, предупреждавший о близости стены. Не видел, сколько взмахов осталось. У большинства пловцов потеря зрения посреди финального заплыва вызвала бы настоящую панику.

Но Фелпс был спокоен.

Все остальное в тот день шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому он был готов. Однажды в Мичигане Боумен заставил его плавать в бассейне в полной темноте, ибо считал, что пловец должен быть готовым к любым неожиданностям. Герои фильмов, которые Фелпс без конца прокручивал в своей голове, тоже сталкивались с аналогичными проблемами. В своем воображении он неоднократно репетировал, как будет реагировать на протекающие очки. Совершив последний разворот, Фелпс прикинул, сколько взмахов потребуется – девятнадцать или двадцать, может двадцать один, – и начал считать. Он плыл в полную силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил скорость – финальный рывок, его излюбленный способ обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и не мог понять, кому адресованы их крики – ему или кому-то другому. Девятнадцать взмахов. Двадцать. Кажется, нужен еще один. Во всяком случае, так говорил фильм у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый взмах, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Все было рассчитано точно. Когда он сорвал очки и посмотрел на табло, то увидел напротив своего имени буквы «WR» – мировой рекорд. Майкл Фелпс выиграл еще одну золотую медаль.

После заплыва какой-то журналист спросил его, каково плавать вслепую. «Именно так, как я себе это и представлял», – ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед^[137].

* * *

Через шесть месяцев после назначения Пола О’Нила на пост генерального директора «Alcoa», ему позвонили среди ночи. Директор завода в Аризоне в панике сообщил, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих – молодой человек, нанятый несколько недель назад (он очень хотел получить эту работу, ибо компания могла предоставить медицинскую страховку его беременной жене), – попытался его отремонтировать. Парень перепрыгнул через желтую стену, окружающую пресс, и спустился в приямок. Кусок алюминия засел в шарнире двухметрового захвата. Потянув, молодой человек выдернул алюминиевый обрезок. Машина заработала. Позади рабочего захват возобновил свое движение и расколол ему череп. Смерть наступила мгновенно^[138].

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей завода – а также всю верхушку «Alcoa» – на срочное совещание. Большую часть дня они скрупулезно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и видеозаписей. Были обнаружены десятки ошибок, которые привели к смерти, в том числе действия двух менеджеров, которые видели, как человек перепрыгнул ограждение, но не остановили его; учебная программа, которая не объясняла, что в поломках оборудования виноваты не рабочие; недостаточный инструктаж (прежде чем попытаться устранить неисправность самостоятельно, следует обратиться к менеджеру); и, наконец, отсутствие датчиков, которые автоматически отключали бы машину, как только кто-то спускался в приямок.