27 книг успешного руководителя - Станислав Логунов

Сложность делегируемых сотруднику вопросов должна возрастать постепенно. Тогда он сможет адаптироваться к ответственности, приобрести опыт и на практике доказать свою готовность к решению важных проблем.

Передавать задачу, по мнению Трейси, лучше целиком. Только тогда у исполнителя возникает чувство личного влияния на работу компании, вовлеченности в ее дела, да и персональной ответственности, что очень важно. Я считаю, что для достижения этого вполне можно распределить задачу между сотрудниками – главное, чтобы все они ясно понимали конечную цель и свое место в процессе ее достижения.

При делегировании необходимо представлять, какого результата вы планируете достичь. Причем, как уже говорилось, понимать это должны не только вы, но и человек, которому вы передаете задачу. Чем конкретнее сформулированы ожидания, тем более сфокусированно сотрудники будут стремиться их оправдать.

Подчиненным следует обязательно участвовать в обсуждении поставленной задачи. Если они внесут свой вклад в выработку плана действий или, что еще лучше, сами его разработают и принесут вам на согласование, они будут гораздо больше заинтересованы в его реализации.

Передаваемые полномочия должны быть соразмерны ответственности. В частности, исполнитель может иметь право голоса при подготовке бюджета и графика реализации проекта. Нельзя ожидать, что руководитель способен объективно учесть все нюансы и точно предусмотреть, например, временные затраты. Сотрудники склонны преувеличивать собственные потребности во времени, необходимом для исполнения, а в воображении начальника подчиненные, напротив, перемещаются со скоростью света. Компромиссная оценка, скорее всего, окажется наиболее точной.

И нельзя увлекаться постоянным демонстративным контролем. Если вы доверили кому-то ответственность, не надо сразу же забирать ее обратно. А именно это происходит в том случае, когда исполнитель вынужден ежечасно отчитываться о выполнении. Это совершенно не означает, что следует пустить все на самотек, – вопрос в степени свободы.

ПРАВИЛА

В книге приводится множество правил, следование которым, как считает Трейси, помогает осуществлять делегирование наиболее эффективно.

Например, надо регулярно давать членам команды обратную связь. Если не общаться со своими подчиненными, они перестают быть таковыми. При этом следует стараться сохранять нейтрально-позитивное отношение к результатам их деятельности. Сотрудники имеют право на ошибку, если она не злонамеренная, – как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Другое дело, что повторение одной и той же ошибки является неприемлемым. Промахи должны детально анализироваться, а по результатам анализа – предприниматься меры для их предотвращения в будущем.

Стоит показывать работникам их значимость, публично хвалить их, внимательно выслушивать, благодарить за хорошую работу. Это мотивирует их к тому, чтобы оправдывать вашу высокую оценку.

Не нужно забывать, что, делегировав задачу, вы все так же несете ответственность за ее решение перед своим руководством. Это означает, что фактически контроль за работой должен сохраняться постоянно. Тогда, например, вы сможете заметить, если исполнитель не будет справляться с поручением, и своевременно его разгрузить или заменить без больших негативных последствий.

ПЕРЕБРАСЫВАНИЕ

Далеко не все подчиненные готовы и рады полностью принимать делегируемые им полномочия. Самая распространенная тактика ухода от ответственности – обратное делегирование. Автор книги вспоминает посвященную этому приему легендарную статью «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» эксперта по тайм-менеджменту Уильяма Онкена, написанную в соавторстве с Дональдом Уоссом и впервые опубликованную еще в 1974 году, но по сей день остающуюся актуальной. Эту статью я настоятельно рекомендую прочесть целиком, ее можно легко найти на сайте «Harvard Business Review Россия».