Как изменить абсолютно все - Дэмиан Хьюз

«Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали?»

Очень часто мы опираемся на первый или прошлый опыт изменений. Сколько раз вы так делали? Как часто люди делают выводы о своих способностях (или их отсутствии), опираясь на прошлые достижения (или неудачи)?

Доктор Леонард Орр считает, что внутри каждого из нас – два человека: один – мыслитель, второй – доказывающий. Мыслитель, соответствующий разуму, – это та ваша часть, которая приносит идеи и создает возможности. Доказывающий, соответствующий подсознанию, должен собрать подходящие факты, подтверждающие то, что задумал мыслитель. Закон Орра, описанный писателем Робертом Энтоном Уилсоном, гласит: «Что бы ни замыслил мыслитель, доказывающий докажет».

Возможно, это небольшое преувеличение, но я постоянно вижу этот принцип в организациях, столкнувшихся с необходимостью перемен. Когда компания просит меня поработать с ее сотрудниками и помочь реализовать изменения или внедрить новый проект, я всегда с интересом наблюдаю, как люди реагируют на изменения. Возможно, у них уже был схожий опыт в другой организации, причем неудачный. В таком случае убеждения этих людей – тогда не сработало и сейчас не сработает – передаются другим, у которых нет еще опыта изменений. И что же происходит? Удается что-то изменить или нет?

Тот же феномен можно наблюдать, когда мы навешиваем ярлыки на себя и на других. Эти ярлыки отражают наши убеждения, которые могут настолько укорениться, что от них уже не избавишься. В психологических кругах это называют эффектом Пигмалиона (который показывает, как мы приобретаем позитивные качества, приписываемые нам) и эффектом Голема (который описывает, как мы приобретаем негативные качества).

В конце 1960-х годов психологи Роберт Розенталь и Ленор Джекобсен провели эксперимент, чтобы оценить влияние убеждений на школьную успеваемость. Они отобрали группу детей (по случайному принципу) и сказали учителям, что некоторые из них, якобы по результатам несуществующего теста по определению способностей, «запаздывают в развитии». На самом деле эти дети ничем не отличались от остальных.

А затем Розенталь и Джекобсен стали ждать воздействия (или его отсутствия), которое окажут изменившиеся убеждения учителей на успеваемость детей. Свои выводы они отразили в любопытной книге «Пигмалион в классе» (Pygmalion in the Classroom). Медленно, но верно те дети, от которых ожидали больших успехов, стали вырываться вперед. Тот факт, что учителя многого ждали от них и давали им возможность развиваться, помог сформироваться определенным убеждениям.

С тех пор провели более 400 исследований, посвященных воздействию ожиданий. Прекрасный пример – эксперимент в израильской армии, когда 105 солдат участвовали в 15-недельной тренировке.

Перед началом тренировки психологи сообщили офицерам, которые должны были руководить программой, что у них есть исчерпывающие данные о каждом солдате, включая результаты психологических тестов, результаты предыдущих курсов и оценку предыдущих командующих, и будто бы на основе этой информации всех солдат распределили по трем категориям в зависимости от их потенциала: с высоким потенциалом, со средним и с неопределенным (из-за недостатка информации).

Солдаты ничего не подозревали об этом, а командиры не знали, что все эти данные – выдумка, и приступили к тренировке солдат, не имея ни малейшего представления об их реальных способностях.

В конце курса, то есть через 15 недель, обнаружили нечто удивительное. Когда солдаты выполнили тест, оценивающий, чему они научились во время курса, оказалось, что те, которым приписывался высокий потенциал, добились гораздо более высоких результатов (в среднем 79,9 процентов), чем те, чьи способности были якобы неизвестными или средними (они получили примерно 72 и 65 процентов соответственно). Просто потому, что кто-то сказал, что у них высокий лидерский потенциал (совершенно безосновательно), это принесло реально высокие результаты.

Другое исследование, проведенное психологами, показало, что те же самые принципы работают и в корпоративной среде, в школах и дома. Если вам когда-либо доводилось работать с руководством, которое ценит вас и верит в ваши способности, то вы знаете, что старались соответствовать высоким ожиданиям. Вот почему многие организации предъявляют высокие требования к тем сотрудникам, у которых есть потенциал достичь немалых результатов. Однако каково остальным сотрудникам, чьи способности не получают такого признания? Однажды я работал в организации, которая называла некоторых сотрудников «второстепенными» и «неквалифицированными». Руководство очень удивлялось, почему эти люди работают хуже всех.

Самое главное, что нужно запомнить: поведение людей зависит не от реальной ситуации, а от того, как они воспринимают эту ситуацию. Или, другими словами, от их убеждений. У всех есть свои ограничения, но многие из этих самоограничений не имеют никакого отношения к нашим врожденным способностям. Многие самоограничения – то есть то, что, как нам кажется, мы не можем сделать, – мы навязываем себе сами или их навязывают нам другие люди.