Психология управления - Александр Трусь

• управленец – определяет цели и задает идейное наполнение содержания совместной деятельности; намечает стратегическое направление работы команды.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) приводят десять управленческих ролей в соответствии с определением Г. Минцберга (табл. 2.2). Роль, по его мнению, является набором конкретных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это складывает их служебное положение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Таким образом актеры, менеджеры и представители некоторых других профессий играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать им собственную интерпретацию.

Г. Минцберг классифицирует роли руководителя в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные и роли по принятию решений. Как он указывает, роли не могут быть свободными (независимыми) одна от другой. Они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли выступают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность (и одновременно заставляет) играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая межличностные и информационные роли, руководитель способен выполнять роли, связанные с принятием решений (распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации). Все эти роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы руководителя независимо от конкретной организации.

Таблица 2.2

Управленческие роли по определению Г. Минцберга

Окончание табл. 2.2

Профессия «руководитель» в отечественных рыночных реалиях обросла большим количеством мифов, среди которых, по мнению М.В. Вишняковой (2007), наиболее распространенными являются следующие.

Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен спасти бизнес, надо только как следует поискать. Желание найти менеджера, который умел бы делать все, причем быстро и желательно бесплатно, не представляется совсем уж безнадежным делом. Иногда можно найти и таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно – формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает положительное отношение к рискам и умение отвечать за весь бизнес в целом. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не предоставляя ему полномочий принимать соответствующие решения. Однако, делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: к краткосрочности работы профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; и к укреплению предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у нас. Подобная идея приводит к постоянному поиску на рынке труда того, кто мог бы решить все проблемы сразу. Такой работодатель внимательно слушает работника другого работодателя и часто именно к его позиции апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно защищают свое мнение не только перед работодателем, но и перед отсутствующим на совете невидимым «экспертом», чьи взгляды произвели столь неизгладимое впечатление на руководителя.

Миф 3. Не надо специально учиться менеджерской работе – нужные для этого знания придут самостоятельно. Такой взгляд на профессию менеджера появляется потому, что под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «преодолевать проблемы» независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают случайные люди, например те, у кого хорошие голосовые связки. Привычка решать проблемы с помощью крика оправдывается руководителем так: человек он непростой, но хороший менеджер. При этом наиболее востребованные специалисты раньше других бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.

Спокойное отношение нанимателей к подобному поведению породили широту в понятии и о действенных инструментах управления. К счастью, ситуация на рынке труда меняется кардинально, появилось уже достаточное количество образованных успешных профессионалов.

Миф 4. Все хотят быть менеджерами. Очень часто программы кадрового развития персонала базируются на данном мифе. Однако, желание быть менеджером преследует далеко не каждого. Опросы показывают – ими хотят быть не более 20 % сотрудников. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20 %, то это прямая угроза бизнесу – такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.

Миф 5. Все могут быть менеджерами. Опровержением данного мифа являются многочисленные примеры из отечественной организационно-управленческой практики.

Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник обязан лишь платить ему зарплату. Мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивации на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.