Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие - Майкл Микалко

Используйте множественные перспективы при работе над своей проблемой.

1. Сначала запишите проблему со своей точки зрения.

2. Затем перепишите ее с точки зрения по меньшей мере двух других людей, которые вовлечены в проблему или близки к ней.

3. Синтезируйте разные взгляды в одной всеобъемлющей формулировке.

Например, если вы собираетесь начать новый бизнес, запишите вашу задачу так, как ее видите вы, а затем так, как ее видят потенциальные клиенты, потенциальные сотрудники, потенциальные конкуренты и, наконец, так, как ее видит ваш потенциальный банкир. Синтезируйте все эти множественные перспективы в одной всеобъемлющей формулировке.

Эйнштейн высказал предположение, что даже различение материи и энергии в физике может зависеть от точки зрения. То, что в одной системе координат считается волной, в другой будет частицей, поле в одном эксперименте оказывается траекторией в другом. Умножение разных перспектив умножает и возможности. Вспомните, как Поль Сезанн открыл новое визуальное сознание в живописи благодаря множеству картин, изображавших гору Сен-Виктуар или яблоки на скатерти.

На иллюстрацию ниже вы можете смотреть пассивно – как на простой шаблон из четырех равноудаленных друг от друга точек – или активно, с разных перспектив, группируя их в более сложные структуры. Эти точки могут представлять четыре оконечности креста, четыре угла квадрата, или ромба, или бейсбольной базы, или стрелки компаса, или что-то еще. Использование множественных перспектив – это не пассивная регистрация данных, а активный и творческий процесс. Когда вы смотрите на проблему с разных точек зрения, а не с одной, привычной вам, возбуждается новое творческое сознание и расширяются возможности.

Простой способ создать множественные перспективы при работе в небольшой группе: выдайте каждому участнику по пять карточек и попросите записать пять различных формулировок проблемы (по одной на каждой карточке). Соберите карточки и перемешайте.

1. Случайным образом выдайте каждому участнику по три карточки, следя за тем, чтобы никто не получил собственные. Попросите расположить карточки в порядке значимости для себя. В это время разложите остальные карточки на столе.

2. Предложите участникам заменить не нравящиеся карточки теми, что на столе.

3. Попросите обменяться карточками друг с другом. Каждый должен отдать как минимум одну, а может поменять и все.

4. Разбейте группу на три команды. Попросите команды выбрать по три карточки, отбросив остальные. После этого предложите командам выработать одну формулировку проблемы на материале трех выбранных карточек.

5. Попросите каждую команду предъявить группе свою формулировку проблемы, после чего пусть соединят три имеющиеся формулировки в одну итоговую.

Принятие другой роли

Сёрен Кьеркегор, датский философ XIX века, называл это «методом ротации». В пример он приводил зерновые культуры: нельзя постоянно выращивать зерно на одном и том же поле; рано или поздно, чтобы обновить почву, ее нужно засеять травой на сено. Точно так же полезно примерить на себя иную роль, чтобы появился другой взгляд на вещи. Зигмунд Фрейд однажды сравнил свой метод выслушивания «свободных ассоциаций» пациентов с взглядом в окно движущегося поезда.

Попробуйте сыграть другую роль, чтобы открыть для себя иной угол зрения на проблему. Сначала зафиксируйте формулировку задачи с вашей точки зрения. Затем запишите ее в двух вариантах из следующих:

Как записал бы ее лидер вашей отрасли?

Как сделал бы это профессор колледжа?

Как сделал бы это вундеркинд?

Как сделал бы это предприниматель, готовый на серьезные риски?

Как сделал бы это евангелист?

Как сделал бы это политик?

Как сделал бы это физик?

Как сделал бы это психолог?

Как сделал бы это исследователь?

Как сделал бы это судья?

Как сделал бы это репортер, занимающийся журналистскими расследованиями?

Записывая формулировки, поразмышляйте, как к проблеме подошел бы каждый персонаж. Что бы стал делать? В чем различия? Сходства? Сделайте из трех формулировок одну. Можно ли соединить их в одно всеобъемлющее утверждение? Изменился ли ваш первоначальный взгляд на проблему?

Представьте, что проблема – это вы

Краеугольным камнем стратегии Фрейда было то, что он давал пациентам тему и предлагал изменить ее значение, поместив в иную ситуацию или контекст. После того как пациент это проделывал, Фрейд мог повлиять на способ его мышления.

На рисунке ниже, реструктурировав шаблон и поместив его содержимое в другой контекст, мы меняем значение этого шаблона. Последовательность букв А, В и С становится последовательностью чисел 12, 13 и 14.

Точно так же, если вы поместите содержание проблемы в другой контекст, измените свой взгляд на нее. Один из способов сделать это – мысленно идентифицировать себя с проблемой или какой-то ее частью. Это излюбленный метод Т. А. Рича, знаменитого изобретателя из General Electric. Он способен выработать необычный подход к стоящим перед ним задачам, когда представляет, что находится в центре проблемы или какого-то ее аспекта. Например, Рич пытается мыслить как электрон или как световой луч, рефракцию которого нужно измерить. Эйнштейн представлял себя верхом на световом луче, летящем в космосе, и это привело его к созданию теории относительности. Став частью проблемы, вы можете сгенерировать новые и оригинальные мысли.

Представьте, что вы собираетесь разработать новые часы. Подумайте, каково быть минутной стрелкой. Можете ли вы представить себя в роли отрезка времени? Каково быть часом? Минутой? Секундой? Что они сказали бы, если бы ваши роли поменялись? Что они вообще сказали бы, если бы мы могли понимать их язык?

Отождествите себя с объектом или процессом и взгляните на проблему с точки зрения этого объекта или процесса. Соедините себя с проблемой, задавая следующие вопросы:

Что бы я ощущал, если бы был…?

Что объект сказал бы мне, если бы был мною?

Что бы я ощущал, если бы был идеей, над которой сейчас работаю?

Какие рекомендации эта идея могла бы дать?

Менеджеры компании по коммунальному обслуживанию хотели серьезно сократить затраты на капитальное оборудование. Три месяца они представляли себя киловаттами, путешествующими по многочисленным тепловым и атомным электрическим системам компании. Воображая, как проходят каждый участок сети, они начали понимать сложность и разнообразие систем и наметили пути их улучшения. Эти воображаемые путешествия привели к переработке плана техобслуживания, который помог сократить затраты на обслуживание в десять раз, так как заменять пришлось не всю систему, а ключевые элементы.