Контрреволюция. Как строилась вертикаль власти в современной России и как это влияет на экономику - Сергей Алексашенко

27 февраля 2006 г. Брешта снова пригласили в Москву, на этот раз в штаб-квартиру ФСБ, где вместе с Чемезовым его встретил заместитель руководителя ФСБ Александр Бортников, директор департамента экономической безопасности МВД Сергей Мещеряков и один из сотрудников администрации президента. Улыбнувшись, Чемезов сказал Брешту: «Вот, здесь все собрались, чтобы тебе жаловаться некуда было ходить». Брешту объявили, что «пришло время» передать акции государству и что это должно быть сделано в течение двух недель^[433]. Неожиданно для собравшихся Брешт не стал вступать в споры, хорошо понимая, насколько серьезна ситуация. Однако ему удалось вывернуться: немедленно согласившись на продажу акций, он предложил организовать встречу юристов для подготовки необходимых документов, а на следующий день рано утром улетел в Германию, куда уже уехали его жена и дети. Оттуда он позвонил Чемезову и заявил, что категорически отказывается прилетать в Москву, требуя проведения переговоров в Израиле или Германии.

В середине марта обсуждать условия сделки во Франкфурт прилетели представители «Росборонэкспорта», которые настаивали на практически бесплатной передаче акций. Брешт категорически возражал и требовал предоставления ему гарантий от последующих уголовных преследований. Переговоры шли нервно, со взаимными угрозами. Неожиданно Брешт сообщил о своем соглашении с «Ренессанс Капиталом» и заявил, что делегировал банку все права на обсуждение деталей сделки. Государство пыталось давить на Дженнингса – в помещении банка прошли обыски, – но тот не сдался: иски западных инвесторов в лондонском суде для него опаснее испорченных отношений с московскими чиновниками. В конце концов «Рособоронэкспорт» согласился на выкуп акций по рыночной цене. Защищая себя, Брешт добился принятия специального соглашения между советом директоров ВСМПО, «Рособоронэкспортом» и Вексельбергом, которое освобождало его от ответственности за любые действия, совершенные во время работы в компании. Сразу после этого 1 сентября 2006 г. сделка по продаже акций была закрыта.

Владислав Тетюхин не стал проявлять такого упорства и, сказав «считаю, что это пойдет на благо корпорации»^[434], согласился продать свои акции «Рособоронэкспорту» примерно за четверть их стоимости, оговорив в соглашении сохранение за собой должности директора предприятия. Через два года совет директоров ВСМПО разорвал контракт с ним.

В апреле 2012 г. «Ростех» (возникший на основе «Рособоронэкспорта» и поглотивший его) осуществил сделку, которая может показаться странной наблюдателю, не очень хорошо знакомому с особенностями российского крони-капитализма: госкорпорация продала 45,4 % акций ВСМПО (оставив себе 25 % акций) группе менеджеров среднего звена, хотя всего за несколько месяцев до этого Сергей Чемезов заявлял, что «Ростех» не намерен расставаться с акциями ВСМПО. К этому времени компания заключила долгосрочные контракты с основными авиастроительными корпорациями мира: Boeing получал от компании более трети всего титана, Airbus – около 60 %, Embraer – все 100 %. Эти контракты до сих пор приносят акционерам хорошую прибыль.

Вячеслав Брешт какое-то время пытался получить гарантии личной безопасности от «Рособоронэкспорта», но Чемезов, обидевшись на его упорство в переговорах, отказался от общения с ним. Не получив искомого, Брешт с 2006 г. воздерживается от приезда в Россию, не забывая пословицу «От сумы и от тюрьмы не зарекайся».

Владислав Тетюхин, потеряв должность директора ВСМПО, переключился на новый проект: он построил медицинский центр в Нижнем Тагиле, в который вложил все полученные от продажи акций деньги.

Просто возвращаем то, что было приватизировано

Советская экономика не была ориентирована на нужды населения. Основной задачей являлось поддержание и наращивание военной мощи в рамках глобального противостояния с США. Советские граждане привыкли жить в условиях постоянного дефицита – не хватало всего: от одежды и обуви до мебели и квартир. Население СССР в 1990 г. составляло 290 млн человек, а США – 250 млн. При этом ежегодное производство легковых автомобилей в Советском Союзе в 1985–1990 гг. составляло 1,2–1,3 млн, а в США – 6–8 млн, то есть в шесть раз больше на каждого жителя страны.

Половину легковых автомобилей в СССР производил один завод – АвтоВАЗ, построенный в городе Тольятти на Волге во второй половине 1960-х по проекту, разработанному Fiat. Не только завод был спроектирован итальянской компанией, но и выпускавшийся им автомобиль был клоном Fiat 124. Качество «Жигулей» было существенно выше, чем любых других советских автомобилей. В условиях дефицита советские граждане готовы были покупать любые машины, но тольяттинские ценились особенно высоко. Неудивительно, что, когда в конце 1980-х гг. директора предприятий получили некоторую свободу действий, директор АвтоВАЗа стал владельцем «курицы, несущей золотые яйца» – продукция его предприятия покупалась всеми и без ограничений принималась к обмену в рамках бартерных схем, получивших распространение в то время. Точно так же неудивительно, что АвтоВАЗ и его продукция стали привлекать многочисленных предприимчивых бизнесменов, которые стремились заработать на перепродаже машин.

Директором АвтоВАЗа в конце 1988 г. стал Владимир Каданников, работавший на заводе с момента его строительства, а одним из бизнесменов, который смог установить с ним доверительные и партнерские отношения, оказался Борис Березовский. Каданников был типичным «красным директором», которого заботили производственные проблемы, но который очень плохо понимал финансовые реалии рыночной экономики. Березовского, напротив, интересовал финансовый результат, и все его схемы были направлены на то, чтобы максимизировать доход от продажи автомобилей, даже если АвтоВАЗу от этого становилось хуже.

Когда в начале 1993 г. АвтоВАЗ преобразовался в акционерное общество, Березовский инициировал создание «перекрестной схемы» контроля собственности – более 60 % акций АвтоВАЗа принадлежали дочерним компаниям, и Каданников, как генеральный директор, голосовал ими на акционерных собраниях. Эта схема позволяла удовлетворить интересы обоих партнеров: Каданникову гарантировалось сохранение руководящего кресла, а Березовскому – возможность извлекать прибыль.

АвтоВАЗ был одним из крупнейших промышленных предприятий страны, на его основной площадке работало более 120 тысяч человек^[435], а несколько тысяч предприятий, разбросанных по всей стране, поставляли ему комплектующие; по некоторым оценкам, всего в орбите АвтоВАЗа работало более миллиона человек. Автомобильное производство само по себе сложное, а с учетом унаследованной от СССР системы кооперации, ставшей нерациональной в условиях рыночной экономики, разобраться в нем могли только люди, проработавшие на предприятии долгие годы. Каданников, безусловно, был таким, и его основные усилия в первой половине 1990-х были направлены на поддержание производства, которое могло остановиться в любой момент из-за проблем у какого-нибудь поставщика. Березовский, в свою очередь, был сильно увлекающимся человеком, для которого автомобильный гигант был интересен лишь как «дойная корова». Вскоре интересы последнего привлекла большая политика, и ситуация на АвтоВАЗе в значительной мере была пущена на самотек, чем воспользовались многочисленные криминальные структуры, взявшие под контроль продажи автомобилей и ставшие, таким образом, третьим партнером в очень странном союзе^[436].