Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

Фладд посмотрела в свой календарь.

– Поэтому на следующий день мы начали обзванивать людей в возрасте от двадцати одного до тридцати семи лет.

В конце смены сотрудники сообщили об отсутствии заметных изменений в суммах, которые им удалось получить. На следующее утро Фладд изменила одну переменную: она велела обзванивать людей в возрасте от 26 до 31 года. Результаты незначительно улучшились. На следующий день было решено обзванивать держателей карт в возрасте между 26 и 31 с балансами от 3000 до 6000 долларов. Показатели снизились. На следующий день: держателей карт с балансом от 5000 до 8000 долларов. Это привело к самым высоким показателям за неделю. По вечерам менеджеры просматривали результаты дня и пытались разобраться, что получилось, что не получилось и почему. Они распечатывали журналы звонков и обводили особенно удачные. Это и был «календарь» Фладд: распечатки звонков с аннотациями, комментариями сотрудников и примечаниями, почему удалась или не удалась та или иная тактика.

Через какое-то время Фладд пришла к заключению, что ее первоначальная теория относительно молодых людей никуда не годилась. В принципе в этом не было ничего удивительного. Вначале почти все теории казались бесполезными. Сотрудники выдавали множество идей, проверяли их, но большинство оборачивались абсолютно никчемными. И все-таки с каждым новым экспериментом служащие становились более чувствительными. Они улавливали закономерности, которых раньше не замечали. Они стали внимательнее. Они отслеживали, как должники реагируют на различного рода вопросы. И в конечном итоге наступало «озарение», – скажем, лучше всего звонить на домашний номер между 9.15 и 11.50 утра, потому что трубку снимет жена, а женщины более склонны платить долги. Некоторые коллекторы развивали своего рода чутье, которое они не могли выразить словами, но к которому тем не менее научились прислушиваться.

Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, – сказала мне Фладд. – Вы учитесь замечать детали»^[325].

С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».

Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов^[326]. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.

Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.