Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив

Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди из разных областей, таких, как исследования, конструирование, продажи, администрирование и производство, должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Это короткая глава, поскольку в данной книге представлено достаточно много из того, что непосредственно связано с пунктом 9. Например, главы 8 и 15 – это явные иллюстрации, то же верно для глав 29 и 30.

Отражая свое представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг описывает пункт 9 так: «Оптимизация превыше всего. “Выигрывают все” – вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать свою собственную выгоду». Субоптимизацию взращивают барьеры. И чем они выше и прочнее, тем сильнее неведение и отсутствие внимания к влиянию эффектов субоптимизации на подразделения и сотрудников.

Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов субоптимизации – рост «бумаготворчества», приводящего к значительному снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует исследования, показывающие, что 14 % расходов на морские перевозки приходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам дают, в частности, величину, примерно равную 20 %.

Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство, рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она служила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии. Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовался на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.

Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и методами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти барьеры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро, зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.

В дополнение к концепциям сотрудничества «выигрывают все» и удовольствия от работы, в главе 14 мы видели, что один из главных акцентов Деминга – это важность инноваций, а не только совершенствования. Барьеры, недостаток общения и подлинного взаимного интереса в отношениях между подразделениями размывает остатки инновационного потенциала, которые удалось сохранить. Естественно, инновации разными способами воздействуют на многие подразделения: финансов, исследований и разработок, проектирования, закупок, производства, маркетинга и др. Инновационный процесс имеет тенденцию превращаться в последовательность: проектирование, расчет допусков, эскизное проектирование, перепроектирование и т. п. Когда присутствуют барьеры, мнения и суждения в каждом подразделении прежде всего определяются тем, как все это повлияет на них: больше работы, выше затраты, вместо того чтобы сосредоточиться на компании как целом и на потребителе. Это, в сочетании с недостатком общения, порождает результаты, сходные с тем, что дает правило 4 в эксперименте с воронкой, а то и хуже, поскольку отсутствие сотрудничества может добавить смещение, уводящее далеко от цели. Гораздо лучше, если бы все вносили положительный вклад и совместно обращали инновацию на благо компании и потребителя.

Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функциональной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что его работа – максимизировать выгоду своего подразделения, то этой компании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционного менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субоптимизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей компании и ее потребителям или «следуют за номером 1»? Нельзя делать то и другое одновременно.

И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе. В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система менеджмента включает и систему оплаты: