Полная Ж. Жизнь как бизнес-проект - Радислав Гандапас

Много лет назад я получил второе высшее образование в сфере маркетинга. И вообразил, что я теперь могу консультировать как маркетолог. И совершал огромное количество ошибок. А мой товарищ Сергей, с которым я учился, тоже получил второе высшее и стал специалистом по финансовому анализу. Не знаю, совершал ли ошибки он. Думаю, мы все совершали много ошибок, как все первопроходцы.

Это был конец 1990-х — начало 2000-х, бизнес только зарождался. Предприниматели делали первые шаги, им было трудно, но к помощи консультантов прибегать тогда не было в порядке вещей. И, тем не менее, мы с Сергеем решили создать консалтинговую коалицию. У нас у обоих был предпринимательский опыт и образование. Мы предполагали, что наши услуги могут быть востребованными. Во всяком случае, мы были полны амбиций. В нашей команде был всего один наемный работник— наш секретарь Света, общий на двоих, и мы не слишком интенсивно, но все-таки искали клиентов для консалтинга.

Мы знали, что такое кроссмаркетинг, и договорились, что если я буду находить клиента, то буду предлагать ему услуги Сергея, а если он найдет клиента, то он будет предлагать и мои услуги. И через какое-то время стало понятно, что если я предлагаю услуги Сергея, то чаще всего клиент, проведя предварительную встречу, отклоняет предложение. Но если Сергей предлагает мои услуги, клиент, как правило, предложение принимает.

И я сказал Сергею:

— У тебя какая-то маркетинговая ошибка. Если клиент соглашается с тобой встретиться один, другой, третий раз, а потом эту услугу не покупает, то значит, где-то сбой. Давай я пойду на встречу с клиентом и посмотрю, что ты делаешь не так.

Сережа согласился. И я стал свидетелем попытки заключения контракта с компанией ЮСМ. Мы пришли на встречу. Оказалась, что финансовая консультация — далеко не все, что в этой ситуации необходимо. Сергей хотел бы предложить клиенту более широкий спектр консультаций, основанный на предварительном анализе положения дел в бизнесе, который называется «Balanced Score Card«— система сбалансированных показателей.

Он говорит клиенту:

— У меня есть мощная методика, которая позволит оценить истинное положение вещей в вашем бизнесе. Я вас попрошу предоставить мне небольшой объем информации, которая не является секретной. Потом я полученные данные включу в некую матрицу, соотнесу показатели и принесу вам результаты предварительного анализа. Это бесплатно. Вы посмотрите, потом мы заключим договор, я буду давать рекомендации, которые позволят вам сделать вашу компанию более эффективной, сбалансированной и жизнеспособной.

Когда клиенту говорят «это бесплатно», клиент говорит: «Да, конечно». Вызывает одного из помощников и говорит: «Вот человек, дай ему всю информацию, которую попросит, кроме совершенно секретной». Они расходятся. Сережа получает данные, сводит это все в матрицу системы сбалансированных показателей, делает выводы и приносит клиенту, чтобы показать, что у него получилось и наметить план дальнейшей работы.

* * *

Теперь мне придется сделать важное отступление, хотя отступлением оно, строго говоря, не является. Ведь вся книга будет построена на методической платформе системы сбалансированных показателей. Поэтому каждому читателю нужно будет ее знать хотя бы поверхностно, иначе все остальное, написанное на этих страницах, будет просто непонятно.

Итак, в конце 1980-х и начале 1990-х годов в Соединенных Штатах и в Европе многие предприятия в условиях динамично развивающегося рынка столкнулись с вызовами, которые проверили их на жизнеспособность. И не все это испытание выдержали. Профессоры Дэвид Нортон и Роберт Каплан пришли к заключению, что причина такой нестойкости в том, что у большинства предприятий нет связи между стратегией и ежедневной деятельностью. А также в том, что руководство таких предприятий слишком фокусируется на финансовых показателях при том, что жизнеспособность предприятия в значительной (если не в определяющей) степени кроется в нефинансовых показателях. Выяснилось, что для того, чтобы завысить прибыль, руководители экономили на обучении персонала, на мотивирующих мероприятиях, на развитии отношений с клиентами. Позднее все это пагубно сказывалось и на финансовых результатах, и предприятия погибали.

В качестве спасительного решения была разработана Balanced Score Card (BSC) — Система сбалансированных показателей, применив которую, многие предприятия спаслись от банкротства и получили новый действенный инструмент для дальнейшего устойчивого развития.

Система сбалансированных показателей предполагает создание честной и объективной картины текущего положения дел по финансовым и нефинансовым показателям. BSC — практическая система, поэтому ориентирована не на бесконечную разработку стратегии, а на действия по ее реализации. Поэтому в центре системы — видение — четкое описание идеального итога реализации стратегии. Затем выводятся четыре группы показателей, определяется, какие конкретные действия и каким образом по каждому из них следует предпринять. Очевидно, что чем более отстающим себя проявил параметр при анализе, тем более пристальное внимание ему будет уделено. В итоге все параметры должны быть сбалансированы, что сделает компанию более устойчивой, жизнеспособной.

При этом:

1. руководство компании должно четко себе представлять, каких результатов хочет добиться и в чем заключается стратегия;