Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - Татьяна Сорокина

К сожалению, поставщикам не всегда удается выбрать дистрибуторов, проанализировав и оценив их по ряду критериев, как мы рассмотрели выше. Дело в том, что клиенты тоже оценивают потенциальных партнеров. Чтобы понимать, как дистрибутор делает выбор между различными поставщиками, надо разобраться, как работает дистрибуторский бизнес.

Очень много проблем, непонимания и конфликтов возникает из-за разницы в бизнес-моделях дистрибутора и производителя. Большинство производителей «примеряет» на дистрибутора собственную модель, что вызывает у последнего отторжение. А производитель жалуется, что его программы стимулирования не работают и дистрибутор не заинтересован в продаже его продукции.

Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но бо́льшие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].

Бизнес-модель дистрибутора отличается капиталоемкостью, так как ему необходимо иметь складские запасы товара и давать отсрочки по платежам розничным клиентам. Другая особенность бизнес-модели – необходимость добиваться низкого уровня накладных расходов. Успешные дистрибуторы могут повышать прибыль и снижать размер оборотного капитала (складские запасы), обеспечивая при этом доступность товара для клиентов и запрашиваемый ими ассортимент. Эффективные дистрибуторы выстраивают оптимальный баланс в своем продуктовом портфеле: между быстро оборачиваемыми товарами с низкой прибыльностью и медленно оборачиваемыми товарами с более высокой прибыльностью. Правило Парето в отношении портфеля дистрибутора действует таким образом: 20 % товаров приносят 80 % продаж, а другие 20 % товаров могут принести 80 % прибыли. В практике «Юнит-Консалтинг» мы однажды столкнулись с ситуацией роста продаж дистрибутора на 20 % за год. Первая мысль – отличный результат. Но увеличение объема продаж потребовало такого же увеличения оборотного капитала, который полностью «съел», все, что было заработано. Дальнейшее финансирование товарных запасов через кредитование привело к дефициту денежных средств. Получается, что задача количественного развития и увеличения объемов продаж без оптимизации издержек перед дистрибутором не стоит.

Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.

Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой компании) задача в сфере ассортимента формулируется следующим образом: от каждой ассортиментной позиции в портфеле дистрибутор хочет получать максимальный доход при минимальных затратах.

Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.

Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.