Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив

«Конечно, контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».

Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше пользователей их таблиц!

Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трактуют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается об этом столь неодобрительно. Это еще одна причина того, что качество надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного отдела.

Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3 мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыслью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду^[78] (консультанту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и остаются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация персонала, корректура – разве все это не случаи массового контроля? Во время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудитора вели себя как ненормальные.

Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процедуры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень многих процессах контроля возникает явление искажения данных в результате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллюстрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект вытекает из отношения «Если сомневаетесь – принимайте» (сомнение в пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в системе менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пунктом 11), а не на внимании к потребителю.

Хорошо знакомая нам способность человека ошибаться при проведении контроля продемонстрирована в книге Билла Шеркенбаха. Если вы до сих пор не сталкивались с этим, испытайте на себе прямо сейчас. Предположим, что буква «З» представляет дефектный элемент, а все другие буквы соответствуют хорошим элементам. Не заглядывайте пока вперед, но если вы перевернете страницу, то обнаружите выделенное рамкой предложение из шестнадцати слов; оно начинается со слова «Законченная…» – вот он, дефектный элемент, прямо перед вами! Дайте себе, скажем, от 15 до 20 секунд на чтение этого предложения и сосчитайте число букв «З» в нем. Достаточно легко, не так ли? Отлично, взгляните на часы и попробуйте!