Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Если вы следовали пути, описанному в предыдущих главах, – примите поздравления: вы отыскали лучшего потенциального кандидата на имеющуюся у вас позицию. Но будьте осторожны! В этот момент вы можете либо успешно завершить поиск, либо вернуться на исходную позицию – если не сумеете договориться.

До сих пор центром нашего внимания в основном были поиск и оценка людей, наилучшим образом соответствующих вашим потребностям. Мы подошли к вопросу о взаимном выборе и к ключевому вызову, возникающему, когда вы хотите, чтобы другой человек принял ваше предложение – другими словами, к потребностям кандидата. Этот этап полон неопределенности и риска для обеих сторон, здесь вступают в игру вопросы денег и мотивации, и именно здесь необходимо демонстрировать самое мощное соединение рациональности и энтузиазма.

Давайте начнем с обсуждения двух сценариев, взятых из реальной жизни.

Сценарий 1: в марте 1988 года я занялся сложным поиском менеджера по операциям для стартапа одной нефтяной компании в Аргентине. Нашим клиентом был яркий и талантливый молодой руководитель, который точно знал, кто ему нужен – как в плане ожидаемой результативности, так и в плане идеального профиля. Он рассчитывал, что в ближайшие годы на рынке появится целая серия новых возможностей в результате приватизации некоторых месторождений нефтяной компании YPF, на тот момент все еще находившейся в государственной собственности. Он намеревался возглавить этот стартап, но хотел дополнить свои управленческие, стратегические, коммерческие и финансовые навыки способностями талантливого операционного менеджера. Круг обязанностей нового руководителя был весьма широк: он должен был помогать нашему клиенту выявлять и оценивать различные возможности для инвестиций, обеспечивать техническую поддержку в ходе подготовки конкурсной документации, получая контроль над выкупленными месторождениями, выстраивать в каждом подразделении эффективные команды и управлять издержками, чтобы добиваться высокой производственной эффективности.

Мы работали с ним как одна команда, проводя тщательный поиск руководящих кадров, в результате которого выявили и изучили 49 потенциальных кандидатов на эту позицию. По итогам проведенных глубоких интервью и проверки рекомендаций мы оба пришли к выводу, что среди них находится один действительно выдающийся человек. Нам казалось, что вопросы оплаты не составят проблемы, поскольку он работал в YPF, где в тот момент платили очень мало. Кроме того, многие сотрудники YPF волновались о своем будущем в связи с предстоящей приватизацией. Учитывая эти сопутствующие нам обстоятельства, мы были уверены, что легко сможем вытащить свой улов на берег, особенно если сделаем достаточно привлекательное предложение.

Каково же было наше удивление, когда этот человек полностью отверг наше предложение и закрыл в отношении себя процедуру найма. И как оказалось – не из-за денег. Просто его не вдохновил предлагаемый проект, и он счел, что ему с нами не по пути.

Сценарий 2: Спустя восемь лет после этого случая я проводил решающую встречу с президентом и CEO крупнейшей компании, производящей потребительские товары, – фактически мировым лидером этой отрасли. Он делал предложение финалисту поиска CFO, который, по общему мнению моих коллег, имел уникальный набор навыков для решения стоящих перед корпорацией задач. Когда предложение было сделано, кандидат элегантно поблагодарил нас и сказал, что оплата слишком низкая и, даже будучи в настоящий момент без работы, он не может принять такое предложение. Ошеломленный таким поворотом дела, президент и CEO (непосредственно курирующий вакантную позицию) спросил кандидата, насколько его ожидания отличаются от того, что ему предложили. Кандидат ответил, что ожидал по меньшей мере вдвое большей компенсации. Оба встали, чтобы пожать друг другу руки и разойтись.

Я еще вернусь к обеим историям и их результатам в этой главе. А пока замечу, что исход поиска не всегда оправдывает наши ожидания. Множество лучших кандидатов испаряются, когда фокус процесса подбора смещается с оценки на трудоустройство – в некоторых случаях потому, что сама работа была им «продана» плохо (или вообще никак), а в других – потому, что в процессе был нарушен баланс рациональности и энтузиазма.