Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

6 июля 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Руководителям высшего звена

Из всех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться с момента прихода в IBM, вопрос корпоративных директоров был самым сложным. За многие годы работы консультантом и руководителем я видел много компаний, но ни в одной из них я не видел ничего подобного системе корпоративных директоров IBM. Для прояснения картины я провел масштабное исследование, которое недавно было закончено.

Практически все остальные компании используют звание корпоративных директоров для определения сотрудников, занимающих конкретные высшие должности в корпорации. Однако в IBM звание директора часто не связано с должностью, а присуждается сотруднику и остается за ним и при переходе на другую работу. Это создает ряд проблем, среди которых отмечу следующие:

• несколько сотрудников выполняют сходную работу и отвечают за однотипные показатели, но одни из них имеют звание директора, а другие нет;

• сотрудники приходят на должность, которую ранее занимал директор, и не получают этого звания;

• сотрудники, пользующиеся привилегиями директоров, работают на более низких уровнях, чем те, кто не имеет привилегий, но отвечает за решение более важных вопросов;

• руководители отказываются от новых возможностей и должностей из-за опасения, что новая работа будет недостаточно престижной для присвоения им звания корпоративного директора;

• бывает, что директора подчиняются менеджерам, не являющимся директорами.

Более того, на мой взгляд, эта система кажется сотрудникам загадочной и очень субъективной. В результате она еще больше привлекает наше внимание к внутренним проблемам, а внешние события игнорируются.

Я всегда полагал, что звание должно быть связано с должностью, а не с человеком, и если мы считаем, что сотрудник способен выполнять определенную работу, то он должен носить то же звание, что и другие, выполняющие те же обязанности. Кроме того, я думаю, что вознаграждение должно основываться на результатах работы на рынке, командной работы и лидерства и что все мы – и я в том числе – должны регулярно проходить оценку, а не почивать на лаврах прошлого.

Поэтому я с этого момента прекращаю существование системы корпоративных директоров. Титул «корпоративный» будет использоваться только для сотрудников, возглавляющих важные корпоративные работы или отвечающих за решение важных корпоративных задач (например, корпоративный исполнительный комитет). Те же руководители, которые не имеют таких обязанностей, будут носить звания менеджеров подразделений. Как и их корпоративные аналоги, звания, связанные с бизнес-единицами, и в особенности звания директоров бизнес-единиц, должны отражать реальные обязанности и работу. Те сотрудники, которые в настоящий момент имеют звание корпоративных директоров, но являются руководителями бизнес-единиц, теперь получат звания, связанные с их подразделениями.

Корпоративный отдел по работе с персоналом работает вместе с бизнес-единицами над созданием единой системы званий для IBM в целом.

Некоторым может показаться, что мы отказываемся от чего-то ценного, отрезаем еще один кусок от старой доброй IBM. Но мир изменился, и это одно из множества преобразований, которые мы, по моему убеждению, должны провести, если хотим создать новую IBM, которой можно будет гордиться.

Моя цель – предоставить каждому сотруднику компании конкретные возможности для карьерного роста, основанные на результатах работы и постоянных достижениях. Я хочу, чтобы все звания в нашей компании отражали сферу ответственности сотрудников и ничего более. Я хочу, чтобы все наши служащие стремились к получению новых должностей и новых заданий потому, что это дает им возможность карьерного роста, потому, что это им интересно, и потому, что их работа принесет пользу всей компании. Будущее компании IBM в ее человеческих ресурсах (наших сотрудниках), а не в званиях и регалиях.

Не ошибусь, если скажу, что все мы очень много работаем, но важнее все же, как мы работаем, важнее дух совместной работы и ваша способность участвовать в успехе и повышении прибыльности компании в целом. Сотрудники, хорошо выполняющие свою работу, где бы они ни работали, что бы они ни делали, какое бы звание ни носили – самый ценный актив корпорации, их достижения должны быть известны всем.