Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший
Книгу Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший читаем онлайн бесплатно и без регистрации! Читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Наслаждайтесь!
171 0 16:25, 21-05-2019Книга Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший читать онлайн бесплатно без регистрации
Если вы находитесь в левой части колоколообразной кривой — вы не берете на себя достаточных обязательств или не слишком твердо следуете им. В таком случае вам стоит сфокусироваться на развитии Цельности, на укреплении Намерений, связанных с обеспечением взаимной выгоды, на развитии Способности постоянно практиковать это поведение и превратить его в навык, или нужно лучше разобраться с тем, какие Результаты способствуют построению доверия.
Если вы находитесь на правой стороне — возможно, вы берете на себя слишком много обязательств, или стараетесь сдержать обещания любой ценой, даже если ситуация меняется и это перестает иметь смысл. Тогда, возможно, вам следует сосредоточиться на формировании способности к принятию более взвешенных решений и вынесению здравых суждений, основанной на развитии 4 Основ Доверия. Возможно, вы захотите обратить особое внимание на Цельность и рассмотреть Результаты принятия на себя обязательств, которые вы не можете или не считает нужным выполнять.
Осваивая поведение «Выполнять обязательства», возможно, вы захотите воспользоваться следующими рекомендациями.
• Устанавливая новые отношения, в которых вы хотите быстро построить доверие, следуйте такой процедуре: найдите ценный для вашего партнера повод взять на себя обязательство и выполнить его… и сделайте это снова… и снова… и снова. Повторяя этот цикл — «Принять обязательство — Выполнить — Повторить», вы увидите, насколько быстро растет Счет Доверия.
• В следующий раз, принимая на себя обязательства перед кем-то на работе, убедитесь в том, что они реалистичны. Даже если вам придется разочаровать кого-то, гораздо лучше сделать это сразу же, чем пообещать слишком много и не выполнить. Обеспечьте доведение до конца того, что вы обещали сделать. Если вы не укладываетесь в сроки, попытайтесь прийти к новой договоренности как можно раньше; не позволяйте себе просто проигнорировать это и опоздать.
• Следите за вашей речью дома. Надо отдавать себе отчет: когда вы говорите, что сделаете что-то, члены вашей семьи воспринимают это как обязательство. Относитесь к своим обещаниям сделать что-то серьезно и следуйте им. Не забывайте, что доверие, которое вы строите дома, — это самое главное доверие из всех возможных.
Скажите, что вы собираетесь сделать, и сделайте то, что сказали. Осторожно принимайте обязательства и тщательно выполняйте их. Сделайте выполнение обязательств своим делом чести. Не нарушайте конфиденциальность. Не пытайтесь оправдывать себя при нарушении обязательств.
Доверяйте людям, и они будут правдивы с вами; обращайтесь с ними достойно, и они будут проявлять себя достойно.
Когда в течение одного сезона я был тренером Младшей лиги по флагболу, у меня в команде был очень отважный игрок по имени Анна Хамфрис. Она была единственной девочкой в нашей команде. На самом деле, насколько я помню, во всей Младшей лиге были всего лишь еще одна или две девочки. Анна не была плохим игроком, но у нее не было такого опыта и навыков, как у других.
Согласно правилам Младшей лиги, от меня требовалось, чтобы каждый игрок был на поле не меньше половины каждой игры. Это предполагало, что я могу иметь до 14 игроков, чтобы заполнить все семь позиций. Однако в тот сезон у меня было только 10 игроков. Учитывая ограниченные навыки и опыт Анны, я мог давать ей играть по половине каждой игры, а потом заменять ее, но я чувствовал, что она достаточно мужественна, чтобы соревноваться с этими мальчишками, и я хотел поддержать ее, поэтому решил делить время игры между всеми поровну.
Все было отлично, пока мы не подошли к главной игре. Это был конец сезона и обе команды до сих пор не знали поражений. В предыдущем розыгрыше команда соперника побежала со стороны Анны и сделала тачдаун. Они отставали теперь всего на одно очко. Оставался последний розыгрыш, и для победы им было нужно заработать два очка.
В этой ситуации, когда цель команды была под угрозой, у меня был выбор. Я мог вывести Анну и поставить на ее место другого игрока, либо я мог оставить ее. Она много работала весь год, и, в соответствии с моим решением давать равные возможности всем, была ее очередь играть. И я решил оставить ее и сказал ей, что если они опять побегут с ее стороны, она должна остановить их.
Анна почувствовала, что на нее было распространено доверие, и не ударила в грязь лицом. Игроки команды-соперника, естественно, побежали с ее стороны, но Анна справилась и, вырвав у нападающего флажок, остановила его в нескольких сантиметрах от зачетной линии. Это был второй ее флажок за весь сезон, и она сделала это во время самого важного розыгрыша в решающем матче года.
Мы победили в этой игре и в неофициальном чемпионате Лиги. С тех пор каждый раз, когда я вижу Анну, я радуюсь, что поверил в нее и распространил на нее доверие. Я говорю ей: «Ты мой герой! Это произошло благодаря тебе!»
Поведение № 13 — Распространять доверие — отличается от других видов поведения. Речь идет о переходе от «доверия-результата» к «доверию-действию». В то время как предыдущие виды поведения помогают вам стать человеком или руководителем, которому доверяют, это поведение помогает вам стать лидером, который доверяет. Это поведение не только строит доверие, но и радикально его усиливает. Возникает взаимность; когда вы доверяете людям, они склонны в ответ доверять вам. Вдобавок (как это ни парадоксально) Распространение доверия — один из лучших способов создания доверия, когда его нет.
Лидерство без взаимного доверия — логическое противоречие.
Вспомним, как Уоррен Баффетт приобретал компанию McLane Distribution. Сделка была заключена с такой высокой скоростью и низкими затратами только благодаря тому что Уоррен Баффетт хотел распространить доверие. Подобный пример: как Алан Лафли, исполнительный директор Procter & Gamble, и Джим Килтс, исполнительный директор Gillette, распространили доверие друг на друга в процессе слияния их компаний. В журнале Fortune Лафли так описал этот удивительный подход:
Я решил, что в переговорах мы будем сотрудничать. У нас была дружественная сделка, и не было никакой причины, чтобы не раскрывать карты. Я пригласил человека, которому доверяли мы оба — и Джим, и я. Это был Раджат Гупта, глава McKinsey. Он убедил Джима открыть мне информацию о затратах и будущих технологиях Gillette. Мы работали без обычных в таких ситуациях консультантов. В какой-то момент Джим сказал мне: «Ты не собираешься привлечь к этому банкиров?» Я ответил: «Нам не нужны никакие банкиры». Он спросил: «Но ты не привел и юристов?» Я сказал: «Нам не нужны никакие юристы»… Это был очень важный знак, говорящий, что мы доверяем друг другу.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний. Просьба отказаться от нецензурной лексики. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор сайта
Оставить комментарий