Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели - Эрик Рис

Что же делать в такой ситуации? Выход в том, чтобы по-разному управлять всеми видами задач, создавая кросс-функциональные команды в каждой области. Когда проект по разработке нового продукта переходит из одной фазы в другую, его передают от команды команде. Сотрудники могут переходить из команды в команду вместе с продуктом или оставаться на прежнем месте и начинать работу над чем-то новым. Ни тот ни другой выбор не является предпочтительным, все зависит от характера и навыков каждого человека.

Некоторые люди — прирожденные изобретатели, они любят работать, не испытывая давления, без ожиданий, характерных для более поздних фаз процесса разработки. Другие честолюбивы и рассматривают инновации как путь наверх, в ряды высшего руководства. Есть и те, кому лучше всего удается управлять стабильным бизнесом, аутсорсингом, поддерживать эффективность и сокращать затраты. Людям нужно позволить решать те задачи, которые даются им лучше всего.

Предпринимательство может стать для новаторов хорошим способом развития карьеры в крупных организациях. Тогда менеджерам, способным возглавлять команды и работать по системе «экономичный стартап», не придется покидать компанию, чтобы самореализоваться, или пытаться вписаться в жесткую иерархию традиционных функциональных подразделений. Вместо этого на их визитных карточках будет написано: «Такой-то. Предприниматель». И все. Такие менеджеры могут отчитываться перед руководством, используя систему учета инноваций, и получать вознаграждение в соответствии с достигнутыми результатами.

После того, как продукт оказался в «песочнице инноваций», его нужно снова интегрировать в головную организацию. Здесь нужна более многочисленная команда, ведь новый продукт нужно завершить, вывести на рынок и привлечь потребителей. Сначала команде, выполняющей эти задачи, требуется помощь новаторов, которые экспериментировали с продуктом в «песочнице». И это хорошо, ведь в таком случае новаторы могут обучить членов команды новому стилю работы, которому они следовали в «песочнице».

В идеале со временем «песочница» будет расти: вместо того, чтобы переводить команду инноваций из «песочницы» в стандартные рутинные условия работы в компании, можно увеличить объем «песочницы». Например, если эксперименты в «песочнице» касались лишь некоторых аспектов продукта, к ним можно добавить новые опции. В ситуации, описанной выше, это можно сделать, сначала поместив в «песочницу» только ценообразование. Получив результаты этих экспериментов, компания может добавить в «песочницу» домашнюю страницу веб-сайта. А затем — функциональность поиска или общий веб-дизайн. Если изначально в целевую группу входили только отдельные пользователи или определенное их количество, то можно привлечь новых. При этом руководители компании должны позаботиться о том, чтобы команды, работающие в «песочнице», не подвергались давлению со стороны головной организации. «Песочница» нужна и для их защиты, и для защиты головной компании, и если возникла идея увеличить «песочницу», об этом нужно помнить.

Работать в «песочнице» инноваций — все равно что тренировать мышцы. Сначала команда проводит небольшие эксперименты. Возможно, первые из них не дадут ничего для обучения и окажутся не слишком успешными. Но со временем команда будет работать все лучше и лучше и в итоге благодаря подходу небольших партий и действенным показателям начнет получать постоянную обратную связь. При этом обучение будет все более эффективным.

Конечно, любая система инноваций в итоге становится жертвой собственного успеха. «Песочница» расширяется, благодаря созданным в ней инновациям доходы компании растут, и цикл начинается снова. Бывшие новаторы превращаются в сторонников статус-кво. В «песочнице» неизбежно возникают дополнительные правила и средства контроля, необходимые, чтобы решать задачи, важные для миссии компании. И новым командам инноваций понадобится новая «песочница», в которой она сможет свободно экспериментировать.