На взводе. Битва за Uber - Майк Айзек

Другим примером может служить злополучная лизинговая программа Xchange. В какой-то момент кому-то в Uber пришла в голову идея, что в Америке, возможно, тысячи потенциальных водителей не могут получить ссуду на покупку автомобиля из-за нехватки денег или плохой кредитной истории. В таком случае Uber мог оставить это без внимания и дать машину в аренду, потребовав от арендатора, чтобы он работал на компанию. Так Uber начал сдавать машины в аренду ненадежным гражданам с плохим или несуществующим кредитным рейтингом. Отчасти это сработало. Показатели резко устремились вверх, как только люди, никогда и не рассчитывавшие на ссуду, стали получать автомобили. В Uber пришли тысячи новичков, а авторы идеи получили солидное вознаграждение. Это было что-то наподобие субстандартной ипотеки.

Как и в 2008-м, негативные последствия не заставили себя ждать. В компании заметили, что вскоре после начала лизинговой программы Xchange резко пошел вверх показатель нарушений, связанных с безопасностью. Позднее выяснилось, что многие из водителей – те самые, с плохой или несуществующей кредитной историей, – получившие автомобиль благодаря программе Xchange, несут ответственность за происшествия, от превышения скорости до сексуальных преступлений. Менеджеры создали риск недобросовестного поведения, косвенно вредящего тысячам и потенциально чреватого юридическим кошмаром.

В дальнейшем автодилеры вынуждали этих маргинальных водителей выбирать более дорогие лизинговые варианты, таким образом ставя их в невыгодные условия. Эксплуатируя машины чуть ли не круглосуточно, арендаторы возвращали их в худшем состоянии, чем брали. При росте численности водителей Uber вскоре обнаружил, что каждая лизинговая сделка по программе Xchange приносит убыток в 9 тысяч долларов, намного больше тех 500 долларов, которые показывали предварительные подсчеты²⁰⁷.

Неважно, что компания выдавала людям субстандартные кредиты, которые они не могли вернуть, – все делалось ради гиг-экономики, дававшей с каждым годом все меньшую отдачу, поскольку компания производила вычеты из заработков водителей.

Тем не менее, при всех потерях и нежелательных эффектах, Каланик продолжал поощрять тех, кто обеспечивал рост. Именно рост определял разницу между средним работником и классным исполнителем, дающим результат.

Классные исполнители считались неприкосновенными.

И это была еще одна ценность Uber: менталитет победителя.

Ответа, на который рассчитывала, Сьюзен Фаулер так и не получила.

Представитель департамента трудовых ресурсов сказал ей, что поскольку со стороны менеджера эпизод был первым случаем сексуального харассмента, то виновник заслуживает строгого выговора. А так как он еще и «классный исполнитель», то увольнять его за «по всей видимости, невинную ошибку» никто не станет²⁰⁸. Также ее поставили перед выбором: либо остаться в нынешней команде и почти наверняка получить плохой результат по итогам аттестации, либо найти другую команду, где ей хотелось бы работать, и перейти.

На взгляд Фаулер, никакого достойного выбора ей не предложили. Департамент трудовых ресурсов не заинтересовался ни ее случаем, ни тем, что менеджер может продолжить практику харассмента в отношении других женщин. Кроме того, она испугалась, что плохо пройдет аттестацию, и поэтому ушла из команды и следующие несколько недель искала другую внутри той же компании.

Произошедшее ее обеспокоило. Не прошло и месяца, как она подверглась харассменту со стороны босса, пожаловалась на него, чем, возможно, навлекла на себя ответные меры, и, наконец, оказалась временно не у дел. Работа, еще недавно казавшаяся мечтой, уже не выглядела идеальной. Но через несколько недель Фаулер попала в другую команду, освоилась на новом месте и снова стала заниматься тем, чем и хотела с самого начала. Она даже ухитрилась написать книгу, основанную на опыте, приобретенном на новом месте.

Шло время. Фаулер познакомилась с коллегами, чей опыт работы в Uber перекликался с ее собственным. Она узнала, что ее бывший менеджер вел себя непристойно и по отношению к другим женщинам. Это противоречило утверждениям департамента, что случившееся с ней было исключительным инцидентом. Стало ясно, что ее обидчик был уличен в харассменте и прежде, но каждый раз его спасала от увольнения репутация классного исполнителя^[84].

Чем больше узнавала Сьюзен о департаменте трудовых ресурсов, чем больше получала информации от коллег, тем хуже в ее глазах выглядела компания. Существовавшая в Uber система оценки эффективности породила альфа-среду – убей-или-убьют-тебя. Фаулер вспомнила, как директор хвастал тем, что скрыл информацию от одного начальника, чтобы угодить другому (и это сработало)²⁰⁹. Предательство не только не осуждалось, но и одобрялось.

«Проекты начинались и забрасывались, – рассказывала позднее Фаулер. – Никто не знал, какие организационные приоритеты будут у нас завтра, и в результате делалось очень мало». Постоянно присутствовал страх, что команда будет распущена или поглощена другой соперничающей фракцией компании или что босс затеет масштабную реорганизацию, о которой все забудут, когда на его место придет новый руководитель. «Организация пребывала в состоянии полного, непрекращающегося хаоса»²¹⁰, – отмечала Фаулер.

Хуже всего приходилось женщинам. Фаулер вспоминала, что на момент ее прихода в департамент женщины составляли там 25 процентов штата, низкий показатель по большинству корпоративных стандартов, но выдающийся для такого специфического места, как Uber. Сам Каланик, как писал журнал GQ, называл свою компанию Boober – намекая на то, сколько женщин она к нему привела.

Особенно Фаулер запомнился случай с кожаными куртками. В начале года всем инженерам по безопасности сайта обещали подарить от компании кожаные куртки. С сотрудников сняли мерки, и позже для большинства купили куртки. Через несколько месяцев шесть оставшихся женщин в отделе, где работала Фаулер, включая ее саму, получили имейлы. Директор сообщал, что кожаных курток они не получат. Uber добился групповой скидки на 120 мужских курток, а курток со скидкой для женщин, поскольку их немного, не нашел. Так что разместить заказ по приемлемой цене не получилось.

Шокированная таким решением, Фаулер написала, что это несправедливо. Ответ директора не отличался вежливостью. «Если мы, женщины, действительно хотим равенства, то должны понимать, что мы и получаем равенство через неполучение курток»²¹¹. По мнению директора, создание особых условий для женщин унижало их достоинство и подрывало меритократию. Директор сделал бы то же самое, если бы роли переменились, и курток не хватило мужчинам, – ему и в голову не пришло, что в Кремниевой долине, где мужчины доминировали, такой сценарий просто невозможен.

После продолжительной переписки с департаментом трудовых ресурсов и руководством по поводу курток и в связи с иными, более общими вопросами Фаулер решила, что с нее хватит, и начала переговоры с другой компанией, сделавшей ей предложение о работе. Через несколько месяцев она оставила Uber навсегда.