Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Как уже говорилось, подчинение ограничениям обычно включает в себя изменение правил применительно ко всей цепочке создания ценности с целью максимально загрузить бутылочное горлышко. Какие варианты были в случае с нашим ресурсом с ограниченной доступностью – билд-инженером?

Первый вариант – пересмотреть правило, по которому Дуг вынужден был выполнять три различные функции. Насколько оптимален такой выбор? Я поговорил с его менеджером. Оказалось, что инженеры в ее команде предпочитали разнообразие заданий и даже нуждались в нем, чтобы сохранять интерес к работе. Кроме того, поскольку от членов команды требовалось выполнять системные сборки, заниматься обслуживанием системы и обязанностями билд-инженера, у них формировался обширный спектр навыков. Этот пул ресурсов сохранял гибкость, что давало менеджеру гораздо больше вариантов и помогало избегать появления бутылочных горлышек, которые могли бы возникнуть, будь участники команды узкими специалистами. Обширный спектр ответственности нравился сотрудникам и с точки зрения карьерных перспектив, а также будущего резюме. Они не хотели переходить на выполнение узкоспециализированных заданий. Поэтому предложение остаться только билд-инженерами не нашло бы понимания.

Другой вариант – отказ от идеи многозадачности и полное вовлечение Дуга в работу команды технического обслуживания. Это сулило ему массу свободного времени. Он просиживал бы в ожидании работы, как пожарный в ожидании пожара. Перевод Дуга в режим постоянного ожидания, разумеется, решил бы все проблемы с потоком, но разве это был бы разумный выбор?

Бюджет мог не выдержать набора новых сотрудников в команду управления конфигурациями, которые занялись бы сборкой системы и обслуживанием вместо Дуга. Ведь пришлось бы просить у руководства деньги на оплату труда нового работника, из-за которого другой сотрудник бoльшую часть времени простаивал бы. Каково это с точки зрения управления рисками?

Чтобы определить это, нужно проанализировать расходы из-за задержек в области технического обслуживания и сравнить затраты на привлечение нового специалиста с расходами на другие действия по поддержанию равномерного потока. Оказалось, что не так уж много элементов в очереди на техническое обслуживание имели стратегически значимую стоимость расходов из-за задержек. Поэтому идея иметь сотрудника, простаивающего в ожидании заданий ради оптимизации потока, выглядела нежизнеспособной. Действия по использованию ресурса, предполагающие добавление буфера работы для управления потоком, показались оптимальнее и дешевле.

Обсуждая, что делать с Дугом как с ресурсом с ожиданием доступа, мы добрались до правила, согласно которому эту работу могли исполнять только билд-инженеры. Было решено рассмотреть возможность отменить это правило, чтобы разработчики могли сами собирать код и передавать его в тестовую среду. Но эту идею отвергли, поскольку у организации не было надежного альтернативного способа координировать технические риски между проектами. Один из вариантов – назначение на проект отдельной тестовой среды – отклонили по экономическим причинам, к тому же в кратко– и среднесрочной перспективе он был нежизнеспособен. Оптимальным решением по прежнему считалось выполнение функции билд-инженеров членами команды управления конфигурации.