Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив

В Британии уже знакомы с последствиями такой конкуренции. Около четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план, нацеленный на то, чтобы сделать железные дороги «худыми и жилистыми». Что же мы видим сейчас? Железнодорожная система перегружена тяжелыми грузовыми составами, и сообщение прессы на моем столе, в то время как я пишу эти строки, предсказывает дальнейшее существенное повышение цен на Британских железных дорогах на 21 % в начале этого года.

Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем помогает бизнесу, и его разрушительная роль особенно проявляется в вопросах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему это делается: конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации, которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но действительно ли так должно быть на самом деле? (См. главу 14.) Как о непосредственно относящемся к рассматриваемому вопросу случае, Деминг часто рассказывает об организации Тихоокеанского автомобильного сотрудничества (Pacific Automotive Cooperation, РАС), возглавляемого бывшим председателем Toyota и созданного с целью помочь как производителю, так и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС) была основана в Торонто. Почему не в Чикаго, не в Атланте, не в Детройте? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность в Америке была бы незаконной. Деминг приводит и другие примеры, где, по его мнению, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать ради общих выгод, а также ради выгод своих клиентов, должны решать деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели власти рассматривали бы как незаконные или как минимум в высшей степени сомнительные.

Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы?

Пример: колоссальные финансовые преимущества как результат сотрудничества

Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ^[66]. И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.

Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения^[67].

Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.

Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.

Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, – тогда к использованию принимают только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты – затенены).

На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что – отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения, так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.

Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.