Исполнение. Система достижения целей - Рэм Чаран

Чтобы стратегия была эффективной, ее планирование должно быть в руках тех, кому предстоит ее выполнять – руководителей производств и функциональных служб, – чтобы они воспринимали ее как свою. Аналитики могут оказывать помощь в сборе данных и подготовке аналитической информации, но ответственность за разработку и содержание стратегического плана должны нести руководители бизнеса.

Руководители знают среду бизнеса и организационные возможности, потому что в этом заключается их жизнь. Именно их положение наиболее выигрышное, чтобы выдвигать новые идеи; решать, какие проекты на их рынке сработают, а какие нет; понять, какие новые организационные возможности понадобятся; чтобы взвесить риски; оценить альтернативы и разрешить критически важные вопросы, которые должны отражаться в плане, но слишком часто упускаются. Конечно, не каждый может научиться стратегическому мышлению. Но если команда находится под руководством начальника, который знает бизнес и его среду, и вовлечена в правильно организованный диалог, играющий важную роль в корпоративной культуре результативного управления, то все участники смогут внести свой вклад в разработку стратегического плана и научиться чему-то новому по ходу обсуждения.

Хорошо организованный бизнес-процесс стратегического планирования – один из лучших способов обучения работников культуре исполнения. Именно в процессе такой работы наш мозг учится отслеживать перемены – по бумагам этому не научишься. Люди лучше познают свой бизнес и его среду – не просто цифры и факты, а методы их анализа, проверки своих суждений. Как собрать отдельные части плана воедино? Как их скоординировать? Люди учатся глубоко заглядывать в суть дела, развивают логику и интуицию. Они учатся на ошибках: «Когда мы формулировали исходные предпосылки и допущения, неужели мы не заметили, что перемены уже наступили?» Обсуждение подобных вещей увлекает и объединяет людей, а энергия, которая рождается в диалоге, придает этому процессу дополнительный импульс.

Ларри. Ответственность за разработку стратегии должен нести руководитель предприятия. Он не может поручить всю работу специалисту по стратегическому планированию, а потом прийти и ознакомиться с планом в день презентации. Руководитель берет на себя ответственность за его разработку и лишь прибегает к помощи тех или иных сотрудников. Затем, когда все достигнут согласия относительно стратегии, он также берет на себя ответственность за разработку планов действий.

Когда я начинаю процесс планирования в Honeywell International, я обзваниваю всех руководителей подразделений. То же самое делает специалист по стратегическому планированию (в пределах своей компетенции), а иногда и кто-то из администраторов корпоративного уровня: мы согласовываем все критически важные вопросы, от которых зависит выполнение плана.

После того как план сверстан, но до того, как я одобрю его на общефирменном уровне, каждый из руководителей подразделений вместе со своими подчиненными рассматривает его на своем уровне и вносит дополнения. Ведь именно им предстоит выполнять этот план.