HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая

• стратегию банка создали руководители – участники программы;

• операционный результат: выручка по МСФО за полгода 2013-го по отношению к аналогичному периоду 2012 года выросла на 16 %;

• контакт-центр под руководством участника программы признан лучшим call-центром страны и получил награду «Хрустальная гарнитура»;

• директор по корпоративному управлению поднялся в рейтинге «Топ-1000 менеджеров России» с 5-го места на 1-е;

• восемь участников программы получили повышение внутри банка;

• один участник покинул банк и вернулся через полгода;

• сформирована уникальная культура Next Style.

ОАО «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»^[45]

ПРОЕКТ: «ИЗМЕНИТЬСЯ И ВЫРАСТИ!»

Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) – один из крупнейших банков России, чья миссия – простые и выгодные решения задач клиентов. Более чем 23-летняя история, четкая стратегия и устойчивые лидерские позиции на рынке делают УБРиР привлекательным работодателем. Здесь работают единомышленники, объединенные дружественной корпоративной культурой, которая создает условия для творчества и карьерного роста, а после рабочего дня располагает к тому, чтобы каждый возвращался домой в хорошем настроении.

Осуществляя миссию банка, каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется принципами «4 К» (принятыми в УБРиР корпоративными ценностями): клиент, команда, компетентность, концентрация. Что значит быть клиентоориентированным, играть в команде, быть компетентным и концентрироваться на главном.

В связи с амбициозной стратегией банка до 2015 года «3–2–3» (увеличить в три раза количество отделений, в два раза – количество активных клиентов и в три раза – чистый операционный доход) общая численность его персонала за полтора года увеличилась на 65 %. С октября 2012 года банк изменил внешнее позиционирование и запустил ребрендинг.

В основе проекта «Измениться и вырасти!» лежит прошедшая в январе—ноябре 2013 года программа обучения руководителей всех уровней, цель которой – изменить внутреннюю среду компании для достижения стратегических целей в соответствии с новым внешним позиционированием.

Задачи проекта были сформулированы как формирование нового профиля руководителя, более вовлеченного в процессы изменений, а также создание необходимых условий для достижения стратегических целей и роста бизнес-показателей.

В рамках реализации проекта задействованы руководители трех уровней, каждому из которых отводилась своя роль:

• топ-менеджмент – инициаторы, генераторы изменений;

• мидл-менеджмент – двигатели прогресса;

• линейные руководители – проводники проектов и изменений.

Для достижения цели и поставленных задач в 2012 году подготовили программу обучения руководителей, направленную на улучшение общей управленческой культуры, навыков управления проектами, развития лидерских качеств, а также повышение качества коммуникаций между подразделениями.

Акцент в проекте сделали на руководителях мидл-уровня, которые прорабатывали и внедряли бизнес-проекты, способствующие росту бизнеса банка.

Работа с руководителями топ– и линейного уровня была поддерживающей и обеспечивала каскадирование информации, внедрение и контроль изменений, улучшение управленческих навыков команды.

Образовательные операторы проекта: бизнес-школа USIB (Урало-Сибирский институт бизнеса) и IBC Business Education.

Результаты. В программе приняли участие 570 руководителей всех уровней, территориальный охват – около 40 городов России.

Рост знаний составил 23 %, около 88 % разделяют ценности банка. Кроме того, 84 % сотрудников готовы рекомендовать банк в качестве работодателя своим знакомым и близким.

Разработано 83 бизнес-проекта, направленных на повышение эффективности работы подразделений, увеличение доходности бизнеса и открывающих новые направления развития.

Все проекты находятся в стадии реализации, часть из них – на завершающем этапе.

С октября 2012-го по июль 2013 года чистый операционный доход (ЧОД) на каждого сотрудника банка вырос на 28 %. В перспективе на 2014 год – ЧОД в размере 380 000 рублей на одного сотрудника.

MAGNA^[46]

ПРОЕКТ: «HR-ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОГО РОСТА КОМПАНИИ MAGNA НА 2012–2015 ГОДЫ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

MAGNA является ведущим мировым поставщиком автомобильных компонентов с 313 промышленными предприятиями и 88 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира. Это растущая компания, которая ежегодно запускает около 15 новых подразделений в разных странах мира. За последние два года она открыла новые подразделения в России, Китае, Таиланде, Индии, Мексике.

MAGNA продолжает расти. Согласно стратегии развития на 2012–2015 годы компания нацелена на глобальный рост и планирует открыть более 30 новых производственных площадок по всему миру.

Компания открыла первую производственную площадку в России в 2008 году. Сейчас в разных регионах РФ запущено пять заводов. MAGNA рассматривает Россию как перспективный рынок автомобилестроения и планирует расширять производственные мощности.

Цель проекта – подготовить необходимое количество руководителей, а также квалифицированных рабочих определенных специальностей, приверженных основным принципам корпоративной культуры и ценностям MAGNA, необходимых для реализации стратегии глобального роста, принятой в компании на 2012–2015 годы.

После анализа стратегии глобального роста компании стало понятно, что, с точки зрения HR, для ее реализации необходимо сфокусироваться на трех направлениях в области обучения и развития персонала:

• подготовка лидеров для текущих и будущих задач;

• объединение сотрудников через внедрение корпоративной культуры MAGNA;

• решение проблемы нехватки квалифицированных рабочих определенных специальностей.

Рассмотрим, каким образом реализовывали задачи в каждом направлении.

1. Программа развития лидерских качеств (MAGNA Leadership Program) нацелена на развитие лидерского потенциала всех сотрудников, занимающих руководящие позиции, а также сотрудников, оцениваемых в компании как кадровый резерв.

Целевая аудитория – сотрудники на руководящих должностях либо оцениваемые как потенциальные руководители.

Стратегия заключается в обучении всех существующих и потенциальных руководителей любого уровня по одной программе, включающей отработку основных управленческих знаний, умений и навыков.