От хорошего к великому - Джим Коллинз

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета — это, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета — это не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.

— То, что сделала Kimberly — нечестно, — сказали они.

— Нечестно? — я думал, они смеются.

— Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как А&Р думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать № 1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия — это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях — если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

Основные выводы

· Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

· Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

· Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

· Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

· Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины — это разные подходы, один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

· Последняя, самая важная форма дисциплины — это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Неожиданные заключения

· Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

· Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

· Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, — не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

· Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

Примечания к главе 6

¹ Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

² Hoover's Online, www.hoovers.com.

³ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

⁴ Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.