Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Впрочем, менеджеру, скорее всего, очень не хочется потерять «суперзвезду» или даже просто вызвать ее недовольство или обидеть. И тогда он решает выполнить просьбу, но при этом нередко совершает распространенную ошибку, заключив с суперзвездой тайное соглашение: «Хорошо. Считайте, что мы с вами договорились. Только никому об этом не рассказывайте». В результате, как правило, довольно скоро в дверь менеджера стучит уже среднестатистический сотрудник, который возмущенно заявляет: «Как я понимаю, “суперзвезда” теперь работает по собственному графику: три дня в офисе, по четвергам дома. Это несправедливо! Вы оказываете покровительство некоторым людям. Я тоже хочу работать по собственному графику!»

Как ему объяснить, что вы и правда покровительствуете некоторым подчиненным, причем абсолютно осознанно и целенаправленно?! Вы благоволите «суперзвездам», потому что они выполняют больший объем работы, трудятся лучше, быстрее и с более правильным настроем. Поэтому они более ценные сотрудники. Вам нужно сразу объяснить всей команде: «“Суперзвезды” делают больше работы. Они раньше приходят на работу и позже уходят. Они проявляют инициативу, причем ровно в той мере, в какой нужно, не выходя за рамки дозволенного». Вам нужно бросить среднестатистическим сотрудникам вызов: «Предлагаю начать обсуждать на наших регулярных личных встречах, как и вы тоже сможете когда-нибудь стать “суперзвездой”. Давайте начнем говорить о том, как вам начать двигаться к повышению эффективности труда и в результате больше зарабатывать! Давайте начнем вместе думать, как вы можете выполнять больше работы, делать ее быстрее и лучше и, возможно, даже с более правильным отношением. Давайте начнем обсуждать, что мы можем изменить, чтобы вы заслужили и получили больше признания и вознаграждения. И так шаг за шагом, день за днем».

Каждый сотрудник, заслуживающий того, чтобы его наняли, и, уж конечно, каждая «суперзвезда» хотят знать, что именно нужно делать, чтобы получить большее признание руководства и больше зарабатывать. Помогите людям, четко и конкретно рассказав им, что для этого требуется. Вы должны постоянно и регулярно напоминать подчиненным: «Мы заключили с вами сделку. Вы приходите на работу вовремя, не уходите раньше времени, максимально качественно выполняете большой объем работы, не создаете проблем. А мы вам за это платим и предоставляем гарантии занятости». Это основные принципы вашего трудового контракта. Ваши сотрудники должны понимать, что делать свою работу очень хорошо и очень быстро на протяжении всего рабочего дня – вот для чего их, собственно, наняли. И за это им платят основную заработную плату и премии. При этом люди должны четко знать, что, если они хотят большего, им придется заслужить дополнительное признание и вознаграждение усердным трудом, выходя за рамки основных должностных обязанностей. А вы как менеджер в работе с подчиненными на каждом этапе этого пути должны следовать следующему плану.

1. Предоставить каждому человеку шанс выполнить все предъявляемые к его работе базовые требования, а затем обеспечить его возможностью превышать эти ожидания и получать соответствующее вознаграждение.

2. Проанализировать и мобилизовать ресурсы, которые есть в вашем распоряжении в данный момент. С максимальной эффективностью использовать драгоценное время личных встреч и свою власть при распределении вознаграждений, составлении рабочих графиков, признании заслуг; свой доступ к лицам, принимающим решения; право решать, какие задачи кому поручить; кто пройдет дополнительный тренинг; на каком месте будет трудиться каждый подчиненный; кто с кем будет сотрудничать и тому подобное.

3. Делать все от вас зависящее для расширения имеющихся в вашем распоряжении ресурсов и искать и использовать любую возможность для стимулирования и вознаграждения повышенной производительности всех своих подчиненных, но особенно «суперзвезд».

4. Создать и поддерживать в команде атмосферу доверия с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что ему надо делать, чтобы заработать дополнительные признание и вознаграждение.

5. Отслеживать, оценивать и документировать прогресс каждого подчиненного на каждом этапе пути.

6. Всегда предоставлять обещанное вознаграждение и применять заслуженное наказание, которые сотрудники заработали собственными действиями и поведением.

Конечно, вы не можете сделать все для всех. Да и кто ставит перед собой такую цель? Открыто расскажите членам команды, кого вы вознаграждаете, как и за что. Тогда, возможно, и другие начнут трудиться усерднее, чтобы заработать особое признание руководства. Чрезвычайно важно стремиться к тому, чтобы каждый подчиненный точно знал, как и чем он заслужил вознаграждение и что ему нужно сделать, чтобы заработать еще больше или получить большую свободу действий и гибкость при организации своего труда.

Как же это сделать? Предельно четко сформулировав ожидания и всегда увязывая получаемое вознаграждение с тем, в какой мере выполнены эти требования. Если каждым членом команды управляют таким образом, люди вряд ли будут недоумевать, почему кто-то из коллег получает льготы и привилегии. Каждый из них будет на собственном опыте знать, что нужно делать, чтобы заработать особое признание и вознаграждение. Они будут понимать, что, если «суперзвезда» пользуется повышенным вниманием и благосклонностью менеджера, значит, она действительно это заслужила. В конечном счете от этого зависит ваша репутация менеджера.

Что бы вы ни делали, чтобы быть гибким и щедрым в деле удержания самых ценных сотрудников, вам нужно быть еще более гибким и щедрым, чтобы поддерживать их заинтересованность, энтузиазм, мотивацию и стремление к дальнейшему профессиональному росту. На этом пути учтите следующие рекомендации:

• Сколько бы времени вы ни общались с глазу на глаз с просто хорошими сотрудниками, уделяйте подготовке к беседам с «суперзвездами» больше времени, готовьтесь к ним не менее тщательно, чем, скажем, к встречам с начальником своего босса. Убедитесь, что время общения с «суперзвездами» используется с максимальной пользой как вами, так и вашими собеседниками.

• Как бы вы ни организовывали работу просто хороших работников в плане их сотрудничества с поставщиками, клиентами, коллегами, подчиненными и менеджерами, «суперзвезды» должны иметь приоритетное право выбора.

• Какие бы задачи и обязанности ни возлагались на хороших сотрудников, право первенства при выборе нужно предоставить «суперзвездам». Пусть они первыми выберут понравившийся проект или задание.

• Какие бы возможности обучения ни были доступны хорошим сотрудникам, лучшие учебные ресурсы предложите в первую очередь своим лучшим работникам.

• Сколько бы вы ни платили хорошим сотрудникам, «суперзвезде» платите больше. Подумайте об увеличении оклада, более щедрых льготах и наградах. И обязательно выписывайте дополнительные премии, исходя из четких контрольных ориентиров, привязанных к конкретным действиям, находящимся в диапазоне контроля ваших подчиненных.

• Какой бы гибкий график работы вы ни предоставляли хорошим сотрудникам, расписание «суперзвезд» должно быть еще более гибким, предоставьте им большую свободу действий при выборе их рабочего графика.