Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд^[150].

Шесть месяцев спустя одна из команд представила прототип локомотива, способного развивать скорость до 105 километров в час. На тот момент это был самый шустрый пассажирский поезд в мире. Не годится, отрезал глава железнодорожной системы. Нужно 190 километров в час^[151].

Инженеры объяснили, что это невозможно: один резкий поворот, и центробежная сила сорвет вагоны с рельсов. 110 километров в час еще куда ни шло – возможно, даже 120. Чуть быстрее, и поезд разобьется.

– А почему поезда должны поворачивать? – спросил глава железнодорожной системы.

– Потому что между городами много гор, – ответили инженеры.

– А почему не сделать туннели?

Стоимость сооружения туннелей на такой большой территории равнялась бы стоимости восстановления Токио после Второй мировой войны.

Через три месяца инженеры представили двигатель, способный развивать скорость 120 километров в час. Глава железнодорожной системы раскритиковал проект. 120 километров в час, сказал он, народу не помогут. Незначительные усовершенствования дадут такой же незначительный экономический рост. Единственный способ кардинально перестроить транспортную систему Японии – реконструировать каждый аспект функционирования железных дорог.

В течение следующих двух лет инженеры экспериментировали. Они снабдили вагоны собственными двигателями и переделали зубчатую передачу, максимально уменьшив трение. Поскольку новые вагоны оказались слишком тяжелыми, они укрепили рельсы, тем самым повысив устойчивость, и выгадали лишний километр в час. Были предложены сотни инноваций, каждая из которых делала поезда чуточку быстрее.

В 1964 году Токайдо-Синкансэн, первый в мире поезд-пуля, отправился из Токио в Осаку по бесстыковым рельсам, проложенным сквозь туннели в горах. Свое первое путешествие он проделал за три часа пятьдесят восемь минут, при средней скорости 190 километров в час. Сотни зрителей собрались в ту ночь на вокзале Осака, чтобы увидеть новый поезд. Вскоре поезда-пули уже мчались в другие японские города, внося свой вклад в головокружительный экономический рост. Изобретение высокоскоростного поезда, по данным исследования 2014 года, играло решающую роль в развитии японской экономики вплоть до 1980-х годов^[152]. В течение каких-то десяти лет японские технологии дали начало высокоскоростным железнодорожным сетям во Франции, Германии и Австралии и совершили революцию в промышленном проектировании во всем мире.

Для Джека Уэлча эта история явилась настоящим откровением. Что нужно «GE», сказал он Керру, вернувшись в Америку, так это аналогичное мировоззрение, институционная ориентация на амбициозные цели. В дальнейшем всем руководителям и отделам, помимо изложения конкретных, достижимых целей с четкими сроками, предстояло определять еще и суперцели^[153] – замыслы и устремления по своему характеру столь дерзкие и обширные, что заранее описать способы их достижения было просто невозможно. Каждый сотрудник, заявил Уэлч, обязан проникнуться «мышлением поезда-пули»^[154].