Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Сооснователи и СЕО

Итак, мы уже узнали, что OKR и CFR – проверенные методы повышения производительности и экспоненциального роста. Они также обладают менее заметным, внутренним, повседневным эффектом – например, пестовать хороших управленцев и давать более скромным сотрудникам возможность блеснуть. На длительном и непростом пути к совершенству они каждый день помогают организации становиться лучше. Лидеры учатся общаться и мотивировать. Сотрудники становятся более дисциплинированными и пунктуальными. Насыщенное значимыми обсуждениями и обратной связью, структурированное целеполагание учит работать в ограниченных, напряженных условиях – это особенно важный урок для небольших масштабируемых проектов.

История Zume Pizza ярко иллюстрирует подобную внутреннюю динамику. Это пример стартапа, использующего OKR и CFR – плюс еще несколько роботов – в битве с гигантами отрасли.

Долгое время десятимиллиардный рынок доставки пиццы в США контролировали три общенациональные сети: Domino’s, Pizza Hut и Papa John’s. Они не новаторы, но занимают прочное положение и обладают большим экономическим преимуществом за счет масштаба производства. Весной 2016 года, когда Zume Pizza открылась в бетонном здании на отшибе Кремниевой долины, скептики не умолкали. «Роботизированная пицца, приготовленная вручную» была высмеяна как диковинка Западного побережья. Вероятность успеха казалась мизерной.

Спустя два года Zume побила все рекорды, предлагая первоклассную пиццу по конкурентной цене. Механические действия выполняют машины, освобождая людей для более креативной работы, создающей больше ценности. Деньги, сэкономленные на ручном труде, идут на высококачественные ингредиенты: тесто из муки без содержания ГМО, органические томаты, местные овощи и качественное консервированное мясо. В результате получается вкуснейшая пицца, действительно полезная для вас, причем доставляют ее горячей, и минимальное время доставки составляет всего пять минут после заказа.

Заказы онлайн и с мобильного приложения поступают на конвейер, и роботы начинают раскатывать тесто, поливают соусом и аккуратно отправляют пиццы в печь, разогретую до 800 °F (примерно 426 °C). По мере совершенствования роботизированных технологий компания планирует автоматизировать весь процесс – от добавления сыра и начинки до загрузки полуфабрикатов в работающие по заданному алгоритму специальные фургоны, где пицца допекается прямо по дороге к клиенту (не удивлюсь, если в будущем эти фургоны станут самоуправляемыми).

Через три месяца после своего появления Zume завоевала 10 % местного рынка, а в 2018 году вклинилась в действующую олигополию пиццерий в Бэй-Эриа. Вскоре она охватит все Западное побережье, а затем выйдет на общенациональный уровень; в 2019 году учредители надеются отправиться за море. «Мы будем как Amazon, только с пиццей», – говорит сооснователь Алекс Гарден, который впервые познакомился с OKR, будучи президентом Zynga Studios.

Учредители Zume Джулия Коллинз и Алекс Гарден на фоне фургона, в котором пицца готовится прямо на ходу

Если вы Давид, который сражается с Голиафом, время и возможности крайне важны. Здесь нет места лишним действиям и неслаженной работе персонала. Как скажут вам лидеры Zume, OKR помогли их молодой компании процветать так, как они даже не мечтали.

* * *

Джулия Коллинз: Вначале Zume существовала только у нас двоих в голове. Если бы вы задали мне и Алексу любой вопрос, мы бы ответили одинаково. Мы проводили вместе столько времени, что понимали друг друга без слов: двоим это несложно. После того как у нас появился технический директор и мы стали «тремя мушкетерами», все еще было хорошо. Но как только мы добавили пармезан к моцарелле, романо и проволоне, кое-что изменилось. К тому времени, как у нас набралось человек семь, если бы вы спросили нас: «Что самое главное нужно сделать сегодня?» – вы бы получили восемь разных ответов.

Робот Zume Pizza в действии

Мы начали с софта по проект-менеджменту под названием LiquidPlanner (каскадная модель). Она помогла выстроить нашу кухню. Сначала заливаешь фундамент и даешь ему высохнуть; затем покрываешь эпоксидной смолой и ждешь, когда высохнет; затем устанавливаешь холодильное помещение, так? Для линейного процесса это замечательно.

Но к июню 2016 года, перед открытием, Zume представлял собой более сложное производство. У нас было уже шестнадцать штатных сотрудников плюс еще тридцать работающих в почасовом режиме поваров на кухне и «пилотов» – незаменимых людей, доставлявших нашу пиццу. Мы занялись масштабным производством, плюс внедрением роботов, плюс разработкой софта, плюс составлением меню… и каскад превратился в водоворот. Слишком много всего происходило одновременно, с огромным количеством взаимосвязанных уровней. Мы понимали, что нужно сохранить гибкость, и в течение двух недель наши инженеры каждое утро проверяли систему JIRA, призванную отслеживать ошибки. Но ни JIRA, ни LiquidPlanner не могли ответить на основной вопрос: Что самое главное?

Крупнейшим активом Zume была талантливая и креативная команда. Если оставить их один на один с их оборудованием, то они сразу же займутся тем, что сами считают важным. У них часто бывали хорошие идеи, но далеко не всегда синхронизированные. Мы внедрили OKR практически с самого начала, через три недели после того, как первая пицца покинула кухню, потому что хотели уверенности в том, что наши основные приоритеты известны всем. Чтобы убедиться в выполнении критически важных для миссии целей, мы с Алексом стремились к полной синхронизации сверху вниз. Мы вдвоем сформулировали цели Zume для первых двух циклов OKR. Со временем, когда выживание перестанет быть насущной проблемой, мы слегка ослабим хватку.

Реалистичные цели

Алекс Гарден: Сложно отрицать явную ценность OKR – например, как они помогают увязывать работу организации с амбициями руководства. Но для таких молодых компаний, как Zume, есть не менее важные внутренние ценности, о которых часто забывают. OKR – фантастический инструмент тренинга для управляющих и менеджеров. Они учат, как управлять бизнесом с учетом существующих рамок. Границы важно расширять, но они должны быть реальными. Все сталкиваются с ограниченными ресурсами: время, деньги, персонал. И чем крупнее организация, тем больше беспорядка, энтропии – как в термодинамике. Когда я занимал пост генерального менеджера Xbox Live (Microsoft), мне довелось работать с настоящими визионерами. Но мы мучились из-за несогласованности между желаниями лидеров и способностями организации. «Как» – и почти все «что» – взвалили на меня и некоторых других пешек. В наши обязанности входило воплощение в жизнь совершенно непрактично сформулированных целей по недостижимой миссии. Будь у нас с самого начала грамотно выстроенный процесс целеполагания, огорчений было бы намного меньше.