Суперденьги: Поучительная история об инвестировании и рыночных пузырях - Адам Смит

К июню 1969 г. серебро упало еще больше, ниже $1,60, но банк смог частично компенсировать потери, быстро проводя операции на обеих сторонах. Свои собственные потери банк компенсировал полностью, но клиенты, которые ставили на серебро, конечно же, были очень недовольны — и некоторые из них пожаловались Полу.

С мая 1968 г. Пол отстранился от торговли серебром. Он был уверен, как говорил впоследствии, что нужно предоставить менеджерам полную свободу действий, обеспечить им абсолютную автономию. Конечно, Пол не был в восторге от убытков с серебром. «Эти ребята, — сказал он, обращаясь к персоналу, — включили в игру с серебром людей, которым там было совсем не место. Не то, чтобы бедняков, вдов и сирот, но, по сути, не так уж далеко от этого. И это было неправильно». Тем более, если иметь в виду его бюллетень, где он предсказывал подобное падение цены. И в этот момент банк сделал неслыханный шаг: он отменил ряд сделок по серебру и взял убыток на себя.

— Мы прошлись по списку, — сказал Пол, — чтобы выявить тех, кто был достаточно опытным и мог сам заплатить за свои ошибки. Но некоторых клиентов к этой категории нельзя было отнести, и мы взяли убытки на себя.

Потери по серебряным счетам превысили 2 млн швейцарских франков.

Если бы стало известно, что мой швейцарский банк гарантирует клиентам защиту от подобных потерь, то он с ходу стал бы самой популярной финансовой компанией в мире. И мой банк проделал это еще пару раз.

Один раз это случилось с внебиржевыми акциями Leasing Consultants, Inc., лизинговой компании с Лонг-Айленда, которая финансировала покупку самолетов и компьютеров. В конце 1960-х гг. таких компаний было море. Они существовали за счет того, что брали банковский кредит для покупки, допустим, IBM-360 или самолета — чего-то такого, что просто сдать в аренду. А потом они продавали компанию публике. К тому моменту, как Альфред Кальтенбах нашел эту компанию, игра уже подходила к концу. Leasco, Data Processing, Financial General и Levin-Townsend уже были на пути к тому, чтобы войти в список злодеев мистера Бэбсона. Какой-то аналитик из Осло, Норвегия, рассказал нашему безукоризненно одетому и украшенному бакенбардами Кальтенбаху о Leasing Consultants, доказав тем самым, что расстояние — где Швейцария, а где Лонг-Айленд — способно очаровывать само по себе. За счет банка Кальтенбах купил акции для частного размещения с ограничением на продажу — банк не имел права продавать их в течение нескольких лет — по цене $12–13.

Но этим все не ограничилось. Банк не только купил Leasing Consultants за свой счет. Он еще и разослал клиентам письма с рекомендацией покупать их. Девятнадцать клиентов купили эти акции через наш банк. К сожалению, Leasing Consultants прошла по тому же скорбному пути, что и многие подобные фирмы. Ее прибыль оказалась завышенной, и в начале 1970 г. компания это признала. Цена акций упала до $7. В августе компания объявила о банкротстве, а ее акции шли по 37 центов.

И снова банк расстроился, узнав об убытках своих клиентов. На этот раз основной удар пришелся по самому банку — убыток составил $2 млн, — однако всем 19 клиентам деньги вернули. Рэй Викер в Wall Street Journal писал, что «один пораженный клиент заявил, что ему впервые возвращают деньги за его собственную дурацкую сделку».

Тем временем Куммерли нашел новое поле приложения своих талантов: фьючерсы на какао. Но к тому моменту, как Куммерли был готов броситься в омут, мы стали частью великого United California Bank.

В 1968 г. Пол побывал на Западном побережье, чтобы повидаться со своими друзьями из Стэнфордского исследовательского института. Как-то вечером за стаканчиком виски Пол познакомился с Эдвардом Картером, генеральным директором компании Broadway Hale, управлявшей одной из крупнейших магазинных сетей в стране. Картер, входивший в совет директоров и United California Bank, и его материнской компании Western Bancorporation, после этого позвонил Клиффу Туэтеру, вице-президенту, который назначил Полу встречу на 9.00 следующего дня. Вместе с Туэтером на встрече присутствовал вице-президент банка по международным делам Виктор Роуз (тогда ему было 65). По словам Пола, уже через 10 минут Роуз сказал:

— А нельзя ли нам купить этот банк?

В октябре, вскоре после моего визита в Базель, в лондонском отеле Hilton Пол встретился с Фрэнком Кингом, президентом United California Bank. В то время Кингу был 71 год. Свою карьеру он начал помощником кассира в National Bank города Спарта, штат Иллинойс. Кресло президента United California Bank он занимал уже 24 года.

— Мы хотим купить ваш банк, — сказал Кинг.

При этом он поставил три условия. Во-первых, абсолютный контроль будет принадлежать United California Bank в Лос-Анджелесе. Во-вторых, Чарльз Салик и его семья теряют долю в банке. В-третьих, команда менеджеров остается в прежнем составе. В январе Кинг прилетел в Базель, чтобы воочию увидеть, как обстоят дела. Нет сомнений в том, что Кинг был очарован Полом Эрдманом. В марте 1969 г. Кинг и Салик, оговорив все условия, пожали друг другу руки, и за работу принялись юристы. Сделка была завершена в мае. Базельский банк был оценен в $12 млн. UCB помимо прочего хотел получить выход в Швейцарию и Европу через базельский банк, но еще больше его интересовал коллектив: молодые динамичные менеджеры. «Мы купили банк, чтобы заполучить Пола Эрдмана», — сказал в те дни один из руководителей UCB. И, как писал Рэй Викер в Wall Street Journal, Кинг относился к Полу «как к собственному сыну».

В совет директоров нового банка UCB ввел двух своих представителей. Фрэнк Кинг стал председателем совета директоров, а Виктор Роуз — директором. Калифорнийский банк гордился своим приобретением. Он тут же дал банку новое имя: The United California Bank in Basel. В своем глянцевом отчете за 1969 г. UCB оценивал приобретение базельского банка как одно из главных достижений года.

Пол надеялся, что объединение с таким могучим банком приведет к его порогу новых корпоративных клиентов, но этого не произошло. Пол подчинялся непосредственно Фрэнку Кингу. Во время разговоров они обсуждали и потенциальные международные программы. В частности, при новых скандинавских акционерах Пол намеревался «обойти на повороте» главные банки Скандинавии. Американских банков в Скандинавии не было, и теперь, располагая новыми связями, он мог бы встречаться с представителями среднего бизнеса в тех краях и привлекать их до того, как они перейдут из своих провинциальных банков в ведущие банки скандинавских столиц.

Перед поглощением калифорнийский банк прислал в Швейцарию собственных аудиторов, которые сообщили в головной офис, что банк взял на себя убытки клиентов по серебру, а также то, что в банке излишний объем маржинальных счетов. Но это не помешало сделке. Пол говорил, что каких-либо переговоров с Калифорнией вообще не происходило.

— Время от времени, — сказал Пол, — объявлялся какой-нибудь гость из Лос-Анджелеса, пожарник или кто-нибудь еще. Он обычно спрашивал, в какие рестораны здесь стоит заглянуть и сможем ли мы зарезервировать ему номер в двух-трехзвездочном отеле во Франции.

Не было ни общего плана, ни внешнего бюджета — базельский банк просто влился в систему отчетности калифорнийского банка.