Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Том интуитивно понимал, что проблема кроется в отсутствии координации между сотрудниками разных функциональных подразделений. Поэтому, узнав концепцию сквозных процессов, он сразу понял, куда направить свои усилия. Том решил внедрить в организацию технического обслуживания подход, используемый в авиационной промышленности. В результате появился процесс, называемый «надежное техническое обслуживание». Главная идея заключается в том, что нужно четко следовать правилам и предотвращать возможные аварии заранее, а не метаться от одной неполадки к другой. Ключевым аспектом нового процесса являются ежедневные собрания внешних операторов и инженеров для оценки работы оборудования на текущий момент. На каждом собрании готовится список задач на день с указанием исполнителей и сроков.

Том применил этот подход и к производству, и новый процесс теперь называется «безопасное производство». Главным требованием этого процесса является командная работа и железная дисциплина среди диспетчеров. В прошлом каждый диспетчер сам решал, какие показатели считать потенциально опасными. Когда поступал тревожный сигнал, диспетчеры вели себя по‑разному. Бывало, что критическим показателям не придавалось никакого значения. Главный лозунг процесса «безопасное производство» звучит так: «Мы знаем правила и выполняем их всегда». Теперь для любых отклонений в показателях определен соответствующий порядок действий, которому должны следовать диспетчеры. В новом процессе поменялись и правила передачи смены. Диспетчер, заканчивающий смену, должен рассказать своему сменщику о том, как работало оборудование. Новый процесс также требует, чтобы диспетчеры ежедневно встречались с инженерами, контролерами, техническими и другими специалистами, что позволяет им лучше понять суть проблем с оборудованием. Другими словами, то, что раньше происходило от случая к случаю, теперь является обязательным требованием и происходит ежедневно. Диспетчеры отвечают за исправность оборудования и за выполнение всех требований процесса. Другие работники должны поддерживать диспетчеров и следовать их указаниям.

Результаты внедрения процессов «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство» были поразительными: показатель простоев на заводе резко снизился с 10 до 3 %. Том не был генеральным директором Shell Oil, но он сумел провести эти преобразования. Том даже не был директором завода, но он твердо решил повысить эффективность работы предприятия, знал, чего хочет, и страстно желал добиться этого. Он пользовался авторитетом у сотрудников разных отделов, участвующих в процессе, и смог увлечь их за собой. Люди верили Тому и относились к его идеям серьезно, какими бы радикальными они ни были. Его богатый опыт и прямолинейность внушали работникам уважение. Кроме того, Том пользовался полной поддержкой директора завода, а быстрые результаты преобразований позволили ему завоевать доверие остальных членов руководства компании.

Успехи Тома заметили и на других заводах Shell Oil, и там тоже решили внедрить процессы «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство». Мы считаем, что лидер бизнес‑преобразований – это человек, который делает все для их проведения в жизнь. Том отлично подходит под наше определение. Поначалу у Тома не было большой власти, но он воздействовал на сотрудников своим авторитетом и увлекал их за собой. Том – настоящий миссионер, распространивший идею бизнес‑процессов по всей компании Shell Oil. Используя силу неопровержимых фактов, он помогал крупным менеджерам компании принять концепцию процесного менеджмента. Том приглашал к себе представителей других заводов Shell Oil, чтобы они могли своими глазами увидеть его успехи и получить знания, необходимые для внедрения нового подхода на местах. Тома ничто не могло остановить, даже нежелание (и это в лучшем случае) коллег и начальства участвовать в этом деле. Он упорно выполнял свою миссию.

Есть одна мудрая, хотя и несколько ироничная поговорка: «Ничто хорошее не остается безнаказанным». Через некоторое время Тома повысили до начальника производства (это высшая управленческая должность) завода Port Arthur, который является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий США. Теперь у Тома появилась возможность провести преобразования на основе бизнес‑процессов в более крупном масштабе, но вместе с этим возникли и новые трудности. Компания Shell Oil приобрела завод Port Arthur у другой компании. Руководство завода осталось прежним, и оно было крайне скептически настроено по отношению ко всем новшествам, связанным с бизнес‑процессами. Теперь Тому предстояло объяснить суть преобразований всем 2000 сотрудников предприятия и убедить их в пользе процессного подхода.

Первым делом Том очистил предприятие от некоторых враждебно настроенных менеджеров. Он часто повторял слова, популярные среди лидеров бизнес‑преобразований: «Нам предстоит долгий путь. На этом пути мы будем нести с собой раненых и расстреливать отстающих». Другими словами, если вам понадобится помощь, вы ее получите, но если вы попытаетесь замедлить наше движение, мы сбросим вас с поезда. Так он и поступал.

Однако этот подход не годился для тысячи прямых исполнителей процесса. Тому пришлось убеждать их отправиться с ним в путь. Он неустанно трубил о процессах, пока работники не поверили в серьезность его намерений. Том не сидел в кабинете, он приезжал в заводские цеха и посещал диспетчерские, где лично беседовал с операторами и рабочими. Он бесконечно объяснял им не только, что он делает, но и – зачем он это делает. Ведь цель преобразований процессов заключаются не в том, чтобы обогатить акционеров компании, а в том, чтобы повысить надежность самого завода, что позволяет обеспечить и рабочие места для сотрудников. Всем известно, что лидер должен много говорить, но Том не просто говорил много – за пять лет он, по собственным подсчетам, «пятьдесят миллионов раз» повторил основные пять тезисов проводимых преобразований:

• никого не обижать;

• соблюдать требования процесса на 100 %;

• работать в полную силу;

• давать лучшие результаты;

• обеспечивать максимально низкие затраты.

Том собирал сотрудников небольшими группами и описывал им суть нового подхода, объяснял роли каждого исполнителя и чего он от них ждет. Том снова и снова повторял свои слова, боясь, что, если остановится, люди решат, что он передумал. Том привлекал к своей миссии и других менеджеров, предварительно убедившись в том, что они хорошо разбираются в процессах и могут обучить этому других.

Тому пришлось изменить модель поведения и образ мыслей сотрудников завода Port Arthur. Для того чтобы менеджеры помогали ему сформировать новый тип исполнителей, необходимо было сначала подготовить самих менеджеров. С этой целью Том учредил ежедневное собрание менеджеров, которое проходило 365 дней в году, поскольку нефтеперерабатывающий завод работает без перерывов на выходные и праздники. Это собрание, по сути, представляет собой аналог собрания диспетчеров, о котором мы писали раньше. В центре комнаты сидели мастера производства, а менеджеры, которые считаются выше их по должности, располагались вокруг мастеров. Это подтверждало основную идею новых процессов: прямые исполнители процесса – самые важные люди на заводе, а задача всех остальных сотрудников – оказывать им всяческую поддержку. На собрании обсуждался ход процессов. Менеджеры озвучивали текущие показатели эффективности, объясняли их, а затем рассказывали, что они сделали, чтобы улучшить эти показатели.