Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Прошло совсем немного времени после введения нового показателя, и работники предприятия начали вести себя по‑другому. Вот пример. Бухгалтерия не может выписать клиенту счет, пока не получит достаточно данных о грузе (размер, вес, откуда и куда везти и т. д.). Раньше для работников, занимающихся отправкой груза, первостепенной задачей было доставить товар, а передавать данные о нем в офис они не торопились. Но ведь система измерений – это в некотором роде система передачи информации: с ее помощью люди узнают, что именно важно для организации. Как только работники поняли, что от своевременной передачи данных о грузе зависит скорость выписки счетов, которая является компонентом показателя безупречной доставки, они тут же изменили свое поведение. Точно так же сотрудники отдела продаж перестали давать клиентам невыполнимые обещания и начали советоваться с работниками других отделов. Кроме того, теперь они не оставляют клиента без внимания и после заключения сделки, тогда как раньше тут же убегали искать нового покупателя.

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.

Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии.