Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас

________________

ЕСЛИ вы участвуете в создании и управлении организацией, самое главное, что вы можете почерпнуть в этой книге, — исключительная важность построения осязаемых рычагов, предназначенных для сохранения ключевой идеологии и стимулирования прогресса. В этом суть создания часов.

Если попытаться привести шестилетние исследования к общему знаменателю, содержащему наибольшее количество информации о построении великой компании, то мы бы остановились на этом рисунке, который будет появляться в начале всех последующих глав.

В последующих главах мы опишем конкретные методы, направленные на сохранение сути и стимулирование прогресса, которые и отличают великие компании от компаний сравнения, подкрепив все первоначальные выводы завершающей главой о согласовании. Указанные методы делятся на пять категорий.

• БИХАГи: приверженность трудным, дерзким — часто рискованным — целям и проектам, на реализацию которых направляются усилия великих компаний (стимулирование прогресса).

• Культ идеологии: хорошее место работы лишь для тех, кто разделяет ключевую идеологию. От тех, кто не соответствует ей, избавляются, как от зловредного вируса (сохранение сути).

• Попробуйте все, оставьте то, что работает: высокий уровень активности и экспериментирования — часто хаотичного и ненаправленного — позволяет генерировать новые неожиданные пути развития, что дает великим компаниям возможность осуществлять деятельность, подобную биологической эволюции видов (стимулирование прогресса).

• Менеджеры, выращенные в своей организации: продвижение по карьерной лестнице, выдвижение на высокие руководящие посты только тех, кто длительное время воспитывался в духе ключевой идеологии компании (сохранение сути).

• Слишком хорошо не бывает: устремленный в будущее непрерывный процесс самосовершенствования с целью работать все лучше и лучше (стимулирование прогресса).

Рисунок 4.А.

Концептуальная модель.

Мы будем приводить примеры, рассказывать анекдоты, иллюстрировать каждый из этих методов фактами систематического характера. Читая эти главы, используйте концептуальную модель в качестве проводника при анализе вашей собственной организации:

• Происходит ли в ней сдвиг от «сообщения, сколько времени» к созданию часов?

• Отвергает ли она «тиранию ИЛИ» и использует ли «гениальность И»?

• Есть ли у нее ключевая идеология — ключевые ценности и предназначение, помимо извлечения дохода?

• Обладает ли она тягой к прогрессу—почти подсознательным стремлением к изменениям и движению вперед во всем, что не является частью ключевой идеологии?

• Реализуется ли принцип «сохраняйте суть / стимулируйте прогресс» посредством применения реальных инструментов, таких как БИХАГи, менеджмент, выращенный в организации, и других приемов, содержащихся в этой книге?

• Существует ли в организации согласованность, то есть получают ли люди значимые сигналы, поддерживающие поведение, которое соответствует ключевой идеологии и способствует достижению желаемого прогресса?

Когда вы закончите чтение следующих шести глав, у вас получится ощутимого размера список конкретных методов, которые, возможно, пригодятся вашей организации. Не важно, кто вы — CEO, начальник отдела, независимый консультант или предприниматель. Вы в состоянии заставить эти идеи работать.

Глава 5
Большие, наглые, амбициозные цели

Лучше бросить вызов судьбе, познать славные победы, даже вперемешку с неудачами, чем стать в один ряд с теми нищими духом, кто никогда не испытывает ни большой радости, ни сильного страдания, поскольку пребывают в сумеречном свете, где нет ни победы, ни поражения.

Теодор Рузвельт, 1899^[215]

Мы бешено работали (для достижения своих целей). Мы не ведали страха и поэтому смогли сделать что-то стоящее.

Мазару Ибука,

основатель Sony Corporation, 1991^[216]

Из всего, что я сделал, самым важным было настроить талантливых людей, работающих на нас, на достижение определенной цели.

Уолтер Элиас Дисней,

основатель Walt Disney Company, 1954^[217]

Поставьте себя на место руководства Boeing в 1952 году. Инженеры предлагают построить большой реактивный самолет для коммерческого рынка. Компания не представлена на этом рынке, а все прежние коммерческие попытки окончились неудачей. До сих пор вы преимущественно создавали военные самолеты («летающая крепость» В-17, «суперкрепость» В-29, стратегический бомбардировщик В-52) и 80 % всех заказов поступало от одного клиента — ВВС США^[218]. Более того, ваш отдел продаж сообщает, что коммерческие авиакомпании США и Европы не заинтересованы в появлении пассажирского реактивного самолета Boeing. Авиакомпании настроены против Boeing: «Они строят отличные бомбардировщики, и точка». Ни одна другая авиастроительная фирма не сумела еще доказать, что для реактивного самолета есть свой рынок. Конкуренты из Douglas Aircraft уверены, что винтовая авиация и впредь будет доминировать. В самой компании еще свежи воспоминания о болезненном сокращении числа рабочих с 51 000 до 7500 после окончания Второй мировой войны^[219]. Вдобавок расчеты показывают, что создание образца реактивного пассажирского самолета обойдется в сумму, в три раза превышающую средний за последние пять лет размер годовой прибыли после уплаты налогов, что эквивалентно 25 % чистой стоимости активов^[220]. (Правда, вы надеетесь, что подобный самолет можно будет также предложить ВВС в качестве самолета-заправщика, и все равно вы рискуете $ 15 млн собственных средств, чтобы разработать промышленный образец).^[221]