Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

В августе 1990 г. Deal-to-Steel Task Force собралась в конференц-зале отеля Хьюстона, чтобы обсудить, как выполнить поставленную перед ней задачу. Два месяца назад ей поручили выявить и устранить точки неэффективности, которыми изобиловали проекты строительства газопроводов, – начиная с момента заключения контракта с клиентом и заканчивая завершением строительства и вводом трубопровода в эксплуатацию. Однако до сих пор рабочая группа почти не сдвинулась с места.

«От сделки до стали» стала одной из первых инициатив в рамках корпоративной программы «Проекты 1990-х», запущенной главой газопроводной группы Роном Бернсом, чтобы преобразовать Enron в «самого инновационного и надежного поставщика экологически чистой энергии». Целевая группа знала, что для воплощения этой смелой идеи в жизнь Enron придется преодолеть немало проблем. В результате серии слияний и поглощений, осуществленных в середине 1980-х гг., Enron стала крупнейшим поставщиком природного газа в Соединенных Штатах. Возглавляемая Бернсом газопроводная группа состояла из пяти отдельных компаний, у каждой из которых был свой подход к ведению бизнеса – от очень осторожного до очень агрессивного. К 1990 г. эти пять компаний все еще действовали как независимые отпрыски, а не как единая семья, призванная обслуживать клиентов, придерживаясь стандартов надежности, инновационности и экологической чистоты.

Если пять компаний, находящихся в подчинении Бернса, что-либо и объединяло, так это их недовольство политикой Enron. После слияний и поглощений Enron создала шестую, независимую операционную компанию, которая не подчинялась Бернсу. Эта самостоятельная компания контролировала эксплуатацию, строительство, проектирование и техническую поддержку, поставив в зависимость от себя пять компаний в группе Бернса. Целью создания такой операционной компании ставилось более эффективное использование общих ресурсов. Но наряду с эффективностью нарастали напряженность и внутренняя борьба. Ни одна из пяти компаний Бернса не была довольна тем, что ее лишили важных функций, сократив сферу компетенции до маркетинга и роли регулятора. Они считали, что операционная компания имеет слишком много власти и очень часто не способна действовать в лучших интересах клиентов.

Растущая напряженность между пятью маркетинговыми фирмами Бернса и операционной компанией настолько расстраивала сотрудников Enron, что в конце 1980-х гг. некоторые из них ушли из компании, а многие другие подумывали об увольнении. Предлагались разные объяснения: кто-то не хотел переезжать в новую штаб-квартиру в Хьюстоне; кто-то считал, что главой газопроводной группы должен был стать управляющий директор именно их компании; кто-то полагал, что у новой операционной компании слишком много власти; наконец, кто-то не понимал стратегического направления и целей Enron, а кому-то просто не нравилась сама Enron. Все вместе это порождало такой уровень недовольства сотрудников, что Кеннет Лей, президент Enron, пригласил Рона Бернса и других топ-менеджеров на выездную двухдневную встречу специально для того, чтобы обсудить наболевший вопрос.

Из этих дискуссий на высшем уровне родилось несколько важных идей. Enron проделала хорошую работу, убедив своих акционеров и финансовое сообщество в преимуществах увеличения размеров и масштаба компании. Кроме того, она убедила большинство своих клиентов в том, что они тоже выиграют от подобного расширения. Но руководители признали, что упустили из виду своих сотрудников: не придали им уверенности и не убедили их в том, что работать на крупнейшую американскую компанию – это интересно и перспективно.