Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Ларри всегда мастерски завышал планку. Он любил повторять определенные фразы, которые я запомнил. Он хотел, чтобы сотрудники Google чувствовали «некомфортное воодушевление». Он хотел, чтобы мы руководствовались «здоровым пренебрежением невозможным». Я старался сделать то же самое в производственной команде. Потребовалась смелость, чтобы написать OKR, которые вполне могли провалиться, однако другого пути не существовало, если мы хотели добиться уникальных результатов. Мы намеренно установили планку на 20 миллионов еженедельных активных пользователей к концу года, прекрасно понимая, что это безумие, – начинать приходилось с нуля.

Как лидер вы должны попытаться бросить команде вызов, причем так, чтобы цель не казалась им недостижимой. Я решил, что вряд ли мы сделаем всё вовремя (честно говоря, я был уверен, что нам никак не осуществить задуманное). Однако я также считал, что важно расширять наши границы и возможности. Наши завышенные OKR дали команде направление и стали барометром для оценки промежуточных результатов и достижений. Они полностью исключили самонадеянность и халатность. И все мы каждый день переосмысливали принципы работы. Это важнее, чем достижение некой произвольной цели к конкретному дню.

На начальном этапе, когда Chrome стремился занять 3 % рынка, мы неожиданно получили дурные новости: Mac-версия Chrome сильно отставала от графика. Только пользователи Windows должны были составить те 20 миллионов. Но была и хорошая новость: пользователи Chrome остались им довольны, что вскоре оказало кумулятивный эффект по отношению к росту наших результатов. Мы продвигали новые методы работы в сети независимо от помех и сбоев.

Копаем глубже

Google означает скорость. Компания ведет нескончаемую битву с задержками в передаче данных, которые омрачают пользовательский опыт. В 2008 году Ларри и Сергей написали замечательные OKR, которые действительно привлекли всеобщее внимание: «Мы должны сделать работу в сети такой же быстрой, как пролистывание журнала». Это побудило всю компанию усерднее думать о том, как сделать сервис лучше и быстрее.

Для проекта Chrome мы сформулировали суб-OKR, чтобы стимулировать работу над JavaScript. Нужно было добиться, чтобы веб-приложения работали так же безупречно, как загрузки на ПК. Мы поставили смелую цель – десятикратное усовершенствование – и назвали проект V8 в честь мощного автомобильного двигателя. Нам повезло найти датского программиста Ларса Бака, который разрабатывал виртуальные машины для Sun Microsystems и обладал десятками патентов. Ларс – один из величайших творцов в этой области. Он пришел к нам и сказал без тени бравады: «Я гарантирую скорость». Через четыре месяца он заставил JavaScript работать в десять раз быстрее, чем в Firefox. Еще через два года он работал в двадцать раз быстрее – невероятный прогресс. Иногда дерзкая цель не такая уж недостижимая, как кажется. Как Ларс Бак сказал позднее Стивену Леви: «Мы недооценивали собственные способности».

Завышенные OKR – напряженное упражнение по решению проблем. Пройдя через Toolbar, я хорошо представлял, как преодолеть неизбежные опасности. Я не терял оптимизма и верил в свою команду. Если мы теряли пользователей, я предлагал провести эксперимент, понять, почему это произошло, и исправить ситуацию. Если возникали проблемы с совместимостью, я собирал специальную группу для их решения. Я старался действовать обдуманно, систематично и не слишком эмоционально, и, полагаю, это помогло.

Наша амбициозная культура стимулирует развитие Google. Чем серьезнее задача, тем сложнее ее выполнить. Команда поняла, что успех Chrome принесет сотни миллионов пользователей. Каждый раз, когда мы изобретаем что-либо новое в Google, мы всегда задумываемся: «Как это можно увеличить до миллиарда?». В начале процесса такая цифра кажется слишком абстрактной, но когда формулируешь измеримую цель на год и делишь проблему на этапы, квартал за кварталом, амбиции становятся намного реалистичнее. Это одно из потрясающих преимуществ OKR. Они дают четкие, количественно измеримые цели на пути к качественно новому уровню.

После того как нам не удалось достичь 20 миллионов пользователей к 2008 году, мы решили копнуть глубже. Мы не отказались от цели, но изменили подход. Я старался донести до команды: «Нет, мы не справились, но закладываем фундамент для того, чтобы преодолеть этот барьер. Что мы можем сделать по-другому на этот раз?». В культуре талантливых специалистов на этот вопрос лучше найти достойный ответ; устраивать танцы с бубном тут не получится. В данном случае нам требовалось решение для одной крайне важной проблемы: «Почему так сложно добиться того, чтобы пользователи попробовали новый браузер?».

Вот что стало нашей мотивацией для поиска новых каналов распространения Chrome. В дальнейшем, когда мы выяснили, что люди не знали, какими именно функциями обладает браузер, мы обратились к телемаркетингу для разъяснений. Реклама Chrome стала крупнейшей офлайн-кампанией в истории страны. Многие до сих пор помнят «Дорогую Софи»^[124]: это ведь, по сути, простая подборка эпизодов, рассказывающих, как молодой отец начинает заполнять виртуальный дневник со дня рождения своей дочери, чтобы показать его ей, когда она вырастет. Реклама демонстрировала простой и легкий вход через браузер в объемный сток веб-приложений от Gmail и YouTube до Google Maps. Это привлекло пользователей к интернету как платформе приложений.

Попытка-неудача, попытка-успех

Успех пришел не сразу. В 2009 году мы поставили еще одну смелую цель для Chrome – 50 миллионов активных пользователей за неделю – и снова потерпели неудачу: в конце года их оказалось всего 38 миллионов. К 2010 году, ни капли не смутившись, я предложил цель в 100 миллионов пользователей. Ларри считал, что нужно взять планку еще выше. Моя цель, сказал он, затрагивает лишь 10 % пользователей интернета в мире (на тот момент их количество составляло миллиард). Хотя мне казалось, что 100 миллионов – достаточно амбициозно.

В итоге мы с Ларри пришли к компромиссу – 111 миллионов пользователей: классическая завышенная цель. Чтобы добиться ее, мы знали, что придется переосмыслить Chrome-бизнес и придумать новые методы роста. И опять же встал вопрос: что можно сделать по-другому? В феврале мы расширили распространение сервера через OEM (оригинальных производителей оборудования). В марте мы запустили маркетинговую кампанию Chrome Fast, чтобы повысить информированность о продукте в США. В мае мы расширили демографический охват, запустив Chrome для OS X и Linux. Наконец, наш браузер уже не ограничивался исключительно Windows.

В самый разгар третьего квартала результаты оставались сомнительными. Спустя несколько недель, к концу третьего квартала, количество пользователей выросло с 87 до 107 миллионов. И вскоре после этого мы достигли 111 миллионов активных пользователей за семь дней. Мы достигли цели.

На сегодняшний день одна только мобильная версия Chrome насчитывает более миллиарда активных пользователей. Мы бы не добились этого без OKR. OKR – наш подход ко всему в Google, именно так мы всегда работали.

Сундар Пичаи представляет Chrome на конференции для разработчиков Google I/O (2013)