Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории^[234].

Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима^[235].

Рациональность может идти вразрез с популярной концепцией передового опыта, но с большей вероятностью может привести к удачному решению. Важно учитывать не только взаимодополняющие свойства, но и возможные противоречия и конфликты между множественными моделями, каждая из которых существует в рамках особых условий и ограничений. Следует избегать базовых противоречий, подобных тем, что погубили Skybus, стремившуюся резко сократить затраты подобно Ryanair и сохранить уровень сервиса, как у Southwest и JetBlue. Не стоит забывать и о внутренних барьерах — таких как сопротивление персонала («синдром чужого изобретения») либо восприятие продукта или услуги как не самых передовых — и необходимо стремиться к сглаживанию проблем такого рода.

Наконец, во многих случаях имитаторы начинают работу с одной целью, а заканчивают с другой. Компания может так увлечься каким-либо элементом модели, что будет стремиться расширить цель имитации и охватить другие элементы или всю модель целиком. Незапланированное расширение целей, как произошло, к примеру, с Continental при создании выделенной компании Lite, повышает вероятность того, что модель не будет как следует изучена на предмет лежащих в ее основе допущений или взаимосвязей ее элементов. Крайне важно определить цель заранее, поскольку, когда имитация запущена, процесс очень сложно остановить.

Традиционные перевозчики, решившие скопировать Southwest Airlines, убедились в этом на собственном горьком опыте. Гордон Бетюн, генеральный директор Continental, отметил, описывая проект Lite: «Все начиналось как пилотный проект, который следовало испытать до вывода на более масштабный уровень. Но когда он начал набирать обороты, дать задний ход было чрезвычайно трудно»^[236]. В противоположном случае, когда фирма начинает с комплексной модели, а заканчивает выборочным заимствованием, например, из-за внутреннего сопротивления или проблем реализации, конечный результат может оказаться несовместимым с другими элементами из-за неверного выбора.

Отсюда следует вывод, что недостаточно сделать осмысленный, подходящий по основным параметрам и четкий выбор того, что имитировать. Кроме этого требуется, во-первых, принимать решение на основе тщательного стратегического анализа, а не по остаточному принципу после инноваций и, во-вторых, с самого начала детально прояснить и довести до всеобщего сведения, что именно будет копироваться, кем, когда, как и почему. Корректировки в процессе имитации возможны и даже необходимы, но и они должны быть частью осмысленного стратегического процесса, а не «снежным комом», как это часто бывает.