Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Давайте обратимся уже к имеющимся исследованиям, касающимся факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников. Д. Сирота, Л. Мишкинд и М. Мельцер {15} изучили предпочтения 2,5 миллиона наемных работников в США и задали вопрос: «Насколько сотрудники удовлетворены работой, чего они от нее ждут и какие факторы влияют на их удовлетворенность?» Оказалось, что в среднем 76 % всех сотрудников всех организаций, занятых во всех сферах деятельности, довольны своей работой.

Также эти авторы утверждали в своих исследованиях, что три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения).

Каждый фактор включал несколько параметров.

Справедливое отношение складывается из таких элементов, как безопасность, уважение, доверие к руководству.

Фактор достижения означает, что сотрудник, занимаясь чем-то значительным, хочет получать заслуженное признание и гордиться полученными результатами. Ощущение значимости выполняемой работы служит фундаментом трудовой дисциплины: мощная потребность ощущать гордость как за собственные достижения, так и за успехи компании подвигает служащего на высокоэффективный труд.

И наконец, третий фактор: сотрудничество и взаимодействие с коллегами.

Когда все вышеперечисленные потребности удовлетворены, сотрудники довольны работой и лояльны компании. Но тогда возникает вопрос: не приводит ли большая удовлетворенность к самоуспокоенности и снижению энтузиазма и мотивации? Если все основные потребности сотрудника удовлетворены, сохранится ли у него стремление к достижению новых целей? Иными словами, по– лучается, что нужно найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями?

Проводя анкетирование в одной из российских производственно-торговых компаний, мы отметили, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие:

• участие персонала в управлении организацией (доступность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);

• развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использования имеющихся навыков и знаний);

• психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат);

• социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, условия работы);

• мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опроса работников);

• общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества).

Неудовлетворенность сотрудников была отмечена в основном по таким факторам, как:

• участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями);

• психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);

• мотивация и оплата труда персонала (несправедливость, непрозрачность оплаты труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опроса работников).

Думаю, что руководство данной компании получило достаточно информативную обратную связь о ситуации на предприятии. Сейчас ему важно не оставить итоги анкетирования без внимания (что, кстати, еще раз подтвердило бы отмеченный сотрудниками фактор несвоевременного реагирования на результаты их опроса) и предложить мероприятия по повышению удовлетворенности работников. В противном случае это, скорее всего, сначала отразится на результативности сотрудников и росте текучести кадров (в основном ценных специалистов), а в ближайшем будущем – на снижении темпов роста предприятия (а возможно, и его финансовых показателей).

Проведите анкетирование удовлетворенности сотрудников в вашей компании, а потом проанализируйте сложившуюся в ней ситуацию. Делайте такой сравнительный анализ раз в год, и если вы увидите, что ситуация меняется в худшую сторону, найдите корневые причины проблем (см. главу 1), разработайте программу изменений и убедитесь, что ваши действия принесли ожидаемый эффект (через некоторое время после реализации программы еще раз проведите анкетирование).

Что касается создания в компании корпоративной культуры в соответствии с выявленными и прописанными ценностями (о чем мы говорили в начале главы), то, согласитесь, это нелегкий и ежедневный труд, причем не только HR-директора, но и каждого руководителя. Вряд ли департамент по управлению человеческим ресурсами способен создать в компании такую культуру, если генеральный директор не убежден в ее необходимости или считает эту задачу не очень важной или неактуальной для своей организации.