Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства - Дэниел Джонс

РРЦ обувной компании могли бы организовать рейсы «молоковоза», соединяющего все распределительные центры напрямую с магазинами, находящимися в густонаселенных районах, а в малонаселенных районах использовать такие службы доставки, как UPS. Эти распределительные центры могли бы также доставлять любой заказанный товар напрямую потребителю, при необходимости на следующий день, например, если в магазине кончилась обувь данного размера или модели, а потребитель хочет получить ее немедленно.

В распределительном центре хранился бы небольшой запас обуви всех размеров и моделей, готовой к отправке наутро в магазин или напрямую потребителю. А в крупных городских центрах РРЦ могли бы даже пополнять запасы в магазинах в течение дня, если бы спрос на ту или иную модель неожиданно увеличился. Seven-Eleven и Toyota в Японии годами поддерживают таким образом ассортимент товаров повседневного спроса и запасных частей.

Не менее важно и то, что обувные фабрики стали бы чаще пополнять резервы распределительного центра. РРЦ автоматически повторно заказывал бы каждый день то, что отправлено в магазины, а грузовики обувной компании объезжали бы несколько обувных фабрик, чтобы забрать товар, равный по объему только что отгруженному из РРЦ в магазины.

На фабриках мы обнаружили бы чрезвычайно гибкий производственный процесс, протекающий бесперебойно благодаря небольшому запасу готовой продукции, позволяющему также ежедневно отгружать все заказы без постоянных изменений в производственном графике^{45}. Наконец, в пункте приема, расположенном позади обувной фабрики, мы нашли бы не менее восприимчивую систему вытягивания, получающую необходимое сырье от поставщиков сырья и материалов, нередко благодаря рейсам грузовика с постоянным маршрутом.

Мы изобразили всю систему с ее продолжительностью цикла, общими запасами и уровнем обслуживания на рисунке, показывающем будущее обувной отрасли («Обувь: будущее состояние»), который вы можете сравнить с предыдущим рисунком, изображающим, как этой отраслью управляют сегодня.

Обратите внимание, что общая продолжительность цикла от фабрики до полки обувного магазина снижается со 150 до 10 дней, а вероятность наличия в магазине интересующего покупателя вида товара повышается с 80 до 95 %. При этом доля товаров, продаваемых по сниженной цене или остающихся нереализованными, потому что на них нет спроса по обычной цене, падает с 40 до 5 %. Обратите также внимание: когда в магазине отсутствует обувь нужной модели и размера, ее могут доставить потребителю на дом из распределительного центра обувной компании в течение двух дней. Это означает, что потребителям, готовым подождать 48 часов, никогда не придется покупать то, что им на самом деле не очень нравится, или уходить из магазина с пустыми руками.

Но есть одна проблема, которую легко раскроют сторонники традиционного мышления, готовые по крайней мере рассмотреть подобный подход. Быстрое пополнение запасов, инициируемое потребителем, произойдет, только если обувная фабрика, распределительный центр и магазин находятся недалеко друг от друга географически. В противном случае быстрое пополнение на каждом этапе можно обеспечить – если это вообще возможно – только с помощью дорогостоящих авиаперевозок. Тем не менее обувные фабрики и другие производственные предприятия в последние годы постоянно переводят на противоположный от потребителей конец света, чтобы сэкономить на рабочей силе, а готовую продукцию не спеша транспортируют морем. Если перестроить эту систему и приблизить производство к потребителю, будет ли это эффективно с точки зрения снижения затрат?

Ответ дает расчет общей стоимости товара, прошедшего через весь поток обеспечения, а не только стоимости пары обуви у ворот фабрики. Общая стоимость товара суммируется из стоимости обуви на месте производства, логистических затрат на ее доставку в распределительные центры и далее в магазины, стоимости содержания этих центров, затрат на хранение крупных запасов, потерь в результате отсутствия товара, затрат на предоставление скидок и сбыт нереализованной продукции по специальным каналам с определенной угрозой имиджу бренда. Кроме того, могут быть существенные дополнительные затраты из-за проблем с качеством, поскольку дефекты обнаруживаются покупателями только через месяцы после их возникновения, и с управлением сложными потоками предоставления товаров и услуг, а также из-за валютного риска и риска, связанного со странами размещения производства, находящимися довольно далеко от места продаж.