Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Юри ван Геест

Под «автономностью» мы понимаем наличие самоорганизующихся мультидисциплинарных команд, работающих в условиях децентрализованной власти. Разработчик компьютерных игр Valve Software – пожалуй, самая необычная компания, которую мы знаем. В ней работает 330 штатных сотрудников, но нет никакой классической структуры управления, линий подчинения, должностных инструкций и регулярных совещаний. Вместо этого компания нанимает талантливых, инициативных креативных личностей и дает им возможность самим решать, к каким проектам они хотят присоединиться. Их также поощряют за собственные новые проекты, которые соответствуют Значимой трансформативной линии компании. Автономность – необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.

Модель на основе предельной автономности с опорой на небольшие, независимые, мультидициплинарные команды превосходно работает в Valve. Компания имеет гораздо более высокий показатель доходов в расчете на сотрудника по сравнению с остальными разработчиками игр. Кроме того, такой подход позволяет сотрудникам свободно менять роли и виды деятельности и создает открытую, основанную на доверии культуру, что обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности персонала. На самом деле компания настолько уверена в своем способе ведения бизнеса, что выложила руководство для сотрудников в открытый доступ и посмотреть его могут все, в том числе и конкуренты.

Valve не единственные, кто внедряет новые организационные модели в погоне за более высокой продуктивностью. Знаменитая Медиалаборатория МТИ использует похожий подход: она также опирается на инициативу и самостоятельность и позволяет сотрудникам и студентам запускать собственные проекты или присоединяться к работе над широким спектром существующих. Более того, к совместной работе над инновационными идеями активно привлекают и внешних партнеров.

Пожалуй, крайний случай автономности демонстрирует компания High Fidelity, созданная и возглавляемая Филиппом Росдэйлом, основателем и бывшим генеральным директором Second Life. В этой компании сотрудники каждый квартал путем голосования решают, оставить ли Росдэйла на посту генерального директора или нет. Кроме того, опционы на акции здесь распределяются не на основе традиционной системы оценки персонала, а на основе анонимных оценок коллег.

От удаленной работы и аутсорсинга до «плоских» виртуальных организаций – сегодня наблюдается выраженная и устойчивая тенденция к повышению автономности на рабочем месте. Мы прогнозируем, что система контроля на основе OKR (целей и ключевых результатов) постепенно заменит традиционную систему управленческого контроля сверху вниз. Также уйдет в прошлое привычная нам структура с традиционными отделами и слоями руководства среднего звена. Первыми ласточками надвигающихся перемен являются ЭксО, большинство их которых построены на самоорганизации – радикальной децентрализации власти и автономных, многопрофильных командах. Потребности новых поколений сотрудников, вооруженных интернетом и игровыми навыками, которые культивируют инициативность и предпринимательский менталитет, будут все больше расходиться с требованиями классических иерархических структур, ставящих исполнительность выше креативности.

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar Animation Studios и президент Pixar Animation и Walt Disney Animation, развивает эту идею в бестселлере «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей»: «Мы исходим из того, что наши люди талантливы и хотят внести свой вклад. Мы признаем, что наша компания, пусть и ненамеренно, может душить таланты мириадами способов. Поэтому мы пытаемся выявлять препятствия и устранять их».