Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

Чтобы понять, что делает Braintrust и почему она так важна для Pixar, нужно для начала признать одну простую истину – люди, занимающиеся работой над сложными креативными проектами, в какой-то момент обязательно теряются. Такова природа творчества – чтобы что-то создать, вы должны впустить это «что-то» и почти превратиться в свой проект. Такое перевоплощение невероятно важно для успеха. С другой стороны, оно порой приводит к проблемам. В какой-то момент любой сценарист/режиссер фильма может утратить правильную перспективу. Там, где он раньше видел лес, теперь лишь отдельные деревья. Детали заслоняют общую картину, из-за чего становится невероятно сложно двигаться в заданном направлении. Иными словами, человек начинает тонуть в своей реальности.

Рано или поздно теряются все режиссеры, вне зависимости от степени таланта, организованности или ясности видения. И это создает проблему для тех, кто хочет дать им полезную обратную связь. Как побудить режиссера заняться решением проблемы, которую он или она не может увидеть? Разумеется, ответ зависит от ситуации. Режиссер может быть прав относительно потенциального влияния своей основной идеи, но просто не в состоянии правильно донести ее до членов Braintrust. Возможно, он не понимает, что другие люди иначе воспринимают те явления и события, которые кажутся ему очевидными и понятными на экране. Не исключено также, что идеи, о которых рассказывается в роликах, не работают и не сработают в будущем – и единственный правильный путь состоит в том, чтобы от них отказаться и начать все сначала. Как бы ни обстояли дела, процесс обретения ясности требует терпения и искренности.

Обычно руководители голливудских студий доносят свою критику ранних версий фильма с помощью детальных «замечаний», направляемых режиссеру. После показа фильма их предложения собираются вместе и отправляются ему через несколько дней. Проблема состоит в том, что режиссеры не признают этих замечаний, поскольку последние обычно исходят от людей, которые сами не занимаются кинопроизводством. Режиссеры считают их чушью. Иными словами, в системе отношений между режиссерами и студиями, нанимающими их на работу, априори имеется напряжение. Студии оплачивают все счета и хотят, чтобы фильмы были коммерчески успешными, режиссеры же полны решимости сохранить свою художественную автономию. Должен добавить, что некоторые замечания руководителей студий достаточно точны – те, кто находится вне производственного процесса, часто обладают более ясным видением. Однако если представить, насколько сложно быть режиссером – то есть работать на проекте, который может месяцами находиться в неидеальном состоянии, и при этом принимать к сведению комментарии «нетворческих» людей, – то становится понятно, откуда возникает дискомфорт. Вечное напряжение не дает преодолеть разрыв между искусством и коммерцией.

Именно поэтому мы не прибегали к такому способу подачи замечаний. Вместо этого мы разработали собственную модель, где главная роль принадлежит создателям фильмов. Это не значит, что у нас отсутствует иерархия. Скорее, мы пытаемся создать среду, в которой люди хотят слышать комментарии друг друга (даже если это и приводит к новым вопросам) и в которой каждый заинтересован в успехе другого. Мы наделяем творцов наших фильмов и свободой, и ответственностью. Самые перспективные идеи не вручаются кинопроизводителям для работы извне, а возникают внутри них самих. За редким исключением наши режиссеры занимаются фильмами, которые сами придумывают и жаждут сделать. А затем, зная, что эта страсть способна в какой-то момент ослепить их и привести к неминуемым проблемам, мы предлагаем им помощь Braintrust.

Вы, конечно, можете спросить: «Чем же отличается Braintrust от любого другого механизма обратной связи?»

С моей точки зрения, существуют два ключевых отличия. Первое состоит в том, что Braintrust состоит из людей, хорошо понимающих, как создавать сюжет. Часто они сами сталкивались с подобными проблемами в прошлом. И хотя режиссеры приветствуют критику из множества источников (к примеру, когда фильмы снимаются на наших собственных площадках, мы просим делиться мыслями всех сотрудников Pixar), они особенно ценят отклики других режиссеров и сценаристов.

Второе отличие состоит в том, что Braintrust не имеет властных полномочий. И это крайне важно – режиссер не обязан следовать каждому из высказанных предложений. После собрания Braintrust только от самого режиссера зависит, что делать с полученной информацией. Собрания Braintrust – это не обязательные к исполнению указания сверху. Лишив Braintrust полномочий навязывать свои решения, мы влияем на ситуацию позитивным и крайне важным образом.

Хотя выявить проблемы в фильме достаточно легко, оценить источники этих проблем часто бывает невероятно сложно. Загадочный поворот сюжета или неправдоподобные изменения в поведении главного героя зачастую вызываются незаметными событиями, ранее возникшими в ходе повествования. Представьте себе пациента, жалующегося на боль в колене, вызванную плоскостопием. Операция на колене не только не снимет боль, но напротив, ухудшит состояние пациента. Чтобы разобраться с этой проблемой, вы должны справиться с тем, что лежит в ее основе. Таким образом, замечания, возникающие в процессе работы Braintrust, призваны извлечь на поверхность истинные причины проблем – а не формулировки методов их решения.

Более того, мы не хотим, чтобы Braintrust решала проблему режиссера, поскольку уверены, что наше решение наверняка не будет столь же хорошим, как ход, который придумают режиссер и его творческая команда. Мы верим, что идеи – а, следовательно, и фильмы – становятся великими, лишь когда в них начинают сомневаться или подвергать их тестированию. В академических кругах существует особая процедура, в соответствии с которой ученые оцениваются своими коллегами. Мне нравится думать о Braintrust как о своеобразном кинематографическом аналоге, с помощью которого мы меняем правила игры – не предписывая, а предлагая искренность и глубокий анализ.

Это не значит, что на собраниях всегда царит спокойная атмосфера. Каждый режиссер, что вполне естественно, хочет, чтобы его фильм признали шедевром. Однако сперва ему приходится слышать о том, что фильм имеет явные недостатки и его элементы нуждаются в доработке. Выслушивать такие вещи о своем детище всегда больно, однако мы изо всех сил стараемся минимизировать эту боль. Наши режиссеры редко занимают оборонительную позицию, поскольку никто не давит на них авторитетом и не диктует, что нужно делать. Аудитория изучает под микроскопом сам фильм, а не его создателя. Многие не обращают внимания на этот принцип, однако он критически важен. Вы – это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику. Для выстраивания здоровой системы обратной связи необходимо исключить из процедуры элемент давления – иными словами, дать себе возможность сконцентрироваться на проблеме, а не на человеке.

Вот как это работает. В назначенный день группа Braintrust собирается для просмотра рабочей версии фильма. После его окончания мы направляемся в конференц-зал, где обедаем, собираемся с мыслями и, наконец, приступаем к разговору. Режиссер и продюсер фильма делают краткий обзор текущего положения. Они могут сказать что-то типа: «Нам удалось привести в порядок первый акт, но второй еще довольно слаб» или «Концовка пока еще выглядит не совсем так, как мы хотим». Затем Джон начинает сеанс обратной связи. Хотя все участники обсуждения имеют равное право голоса, общую тональность обычно задает именно он. Джон рассказывает про фрагменты, которые ему понравились, а также упоминает темы и идеи, которые, по его мнению, требуют улучшения. Обычно этого бывает достаточно для начала оживленной дискуссии. Каждый участник делится своими наблюдениями относительно сильных и слабых сторон фильма.