Пять пороков команды. Притчи о лидерстве - Патрик Ленсиони

Чувствуя, что Карлос начинает нервничать, Кэтрин обратилась прямо к нему:

— Я выбрала для примера вас, Карлос, потому что у вас легкий характер. Но я хочу, чтобы выводы сделал каждый из присутствующих. От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других — потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Те из присутствующих, которые уже обзавелись наследниками, подтвердили эти слова красноречивыми вздохами. Кэтрин продолжила:

— Я хочу, чтобы каждый из вас проявлял на своем месте ответственность, а к коллегам — разумную требовательность и не стеснялся спросить, как идут дела, на что расходуется время, какие успехи достигнуты.

Мики заметила:

— Получается, мы должны контролировать друг друга, значит, мы не доверяем друг другу. А недоверие — первый из пороков команды, вы сами говорили.

Кэтрин покачала головой:

— Ничего подобного. Просто вы полагаете, что доверие — это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие — это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.

Ник добавил:

— И мы должны критиковать так, чтобы не обидеть человека.

Кэтрин подтвердила:

— Совершенно верно. Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Было ясно, что команде надо хорошенько обдумать эту мысль, и Кэтрин несколько минут молчала, а затем попросила Ника продолжить совещание. Он с радостью согласился:

— О’кей, переходим к третьему пункту — подготовке торгового персонала. Я уже провел одно занятие, как и было запланировано. Кроме того, в плане стоит двухдневный семинар для продавцов, и я считаю, что мы все обязаны на нем присутствовать.

— Зачем? — недоуменно спросила Мики.

— Потому что каждый из нас должен уметь продавать. Особенно если мы действительно хотим закончить год с восемнадцатью новыми клиентами.

У Кэтрин не было сомнений:

— Еще как хотим!

Ник продолжал:

— Значит, все мы должны принимать активное участие в продажах и уметь при необходимости прийти на помощь нашим торговым представителям.

И Ник объявил дату семинара, чтобы все занесли ее в свои ежедневники. Мики раздраженно фыркнула. Ник спросил:

— Какие-то проблемы, Мики?

— Все в порядке. Можешь продолжать.

Но Ник решил прояснить ситуацию. Не проявляя нетерпения, очень спокойно он произнес:

— Мики, если у тебя есть уважительная причина, чтобы не присутствовать на семинаре для продавцов, я не буду настаивать. — Он умолк, ожидая ответа, но поскольку Мики молчала, добавил: — Честно говоря, я не представляю, что для нас может быть важнее продаж.

На этот раз Мики не выдержала и язвительно заявила:

— О’кей, а мне хотелось бы видеть всех присутствующих на совещании по маркетингу на следующей неделе.

Ник был все так же спокоен:

— Правда? Если ты действительно считаешь, что наше присутствие необходимо и это будет для нас полезно, я обяжу всех прийти.

Мики махнула рукой:

— Ладно, забудем. Я приду на твой семинар. А вы на мое совещание по маркетингу можете не являться. Кроме Мартина.

Именно в этот момент Кэтрин поняла, что Мики не задержится в компании. К сожалению, следующие пять минут показали, что увольнение Мики — проблема гораздо более сложная, чем Кэтрин могла себе представить.