Креатив по правилам. От идеи до готового бизнеса - Тина Силиг

Оказывается, существует научное объяснение того, почему люди так часто неверно понимают тексты песен или стихотворений. Вот первое, что нужно уяснить. «Когда мы понимаем, что говорит какой-то человек, это всегда, по крайней мере отчасти, галлюцинация», — считает Марк Либерман, лингвист из Пенсильванского университета. Извлечение смысла из звука зависит от сочетания того, что мы слышим, и того, что ожидаем услышать. «Часть того, что мы понимаем, исходит из звука, который проникает в наше ухо», — поясняет Либерман. Но «часть того, что мы понимаем, исходит из ожиданий, формирующихся в мозге».

Каждый день мы интерпретируем действия других людей, заключая их в рамки собственных представлений. И часто ошибаемся. Я отчетливо помню ситуацию, в которую попала на встрече со слушателями несколько лет назад. Один молодой человек постоянно проверял свой мобильник и кому-то отправлял сообщения. Я сочла, что он ведет себя некорректно, и мысленно сурово отчитала его. Однако в конце встречи юноша извинился передо мной. Оказалось, что его новорожденный сынишка попал в больницу, а переписывался он с женой, чтобы узнать о состоянии ребенка. Я поняла, что мое предположение было совершенно неверным, и больше не воспринимала его как невежу — наоборот, он производил впечатление человека, необыкновенно преданного делу, поскольку все-таки пришел на встречу, несмотря на сложные семейные обстоятельства.

Итак, какое отношение все это имеет к инновациям? Важно понимать, что система взглядов определяет наше восприятие проблем и возможностей, с которыми мы сталкиваемся, а также тип генерируемых нами идей. Изменяя свои представления, мы высвобождаем множество свежих мыслей и чем основательнее перерабатываем собственную систему представлений, тем более уникальные идеи у нас рождаются. Таким образом, переосмысление становится мощным инструментом выявления возможностей.

Вы наверняка слышали выражение «Кризис — ужасная вещь, если ей не воспользоваться». Приписываемое американскому экономисту Полу Ромеру, оно напоминает о том, что переосмысление позволяет рассматривать большие проблемы как большие возможности. Вот пример, который касается меня лично. Во время финансового кризиса 2008 года наша работа оказалась под угрозой срыва: мы опасались, что средств на финансирование Стэнфордской программы технологичных предприятий будет недостаточно, поскольку многие из тех, кто делал пожертвования, вряд ли смогут и дальше поддерживать работу нашего центра. Мы использовали ситуацию как шанс переосмыслить стратегию оплаты программ, решив искать поддержку за пределами привычного источника финансовой помощи в Кремниевой долине. По сути, мы задумали расширить рамки наших представлений о спонсорах, охватив весь мир, и в результате наладили партнерские отношения с другими странами, от Финляндии до Чили. В конечном счете это улучшило качество предлагаемых нами программ, предоставило новые захватывающие возможности для преподавателей и студентов и обеспечило денежные поступления, необходимые, чтобы пережить экономический спад. Кризис действительно стал источником новых возможностей. Если бы нас не вынудили сомневаться в нашем статус-кво, нам, скорее всего, никогда не удалось бы найти и использовать новые возможности.

Недавно один слушатель провел презентацию исследования о противостоянии кризисам компаний всех типов, подчеркнув, что для некоторых из них кризис — это новые возможности. В качестве примеров использовались: реакция компании Tylenol на фальсификацию лекарственного препарата; ответ Perrier на обвинения в присутствии бензола в газированной воде; отклик компании Mercedes-Benz на неудачные результаты, которые показал новый автомобиль во время «лосиного теста»^[14] в Швеции. Одни организации пытаются бороться с кризисами, прибегая к быстрым и временным мерам, другие используют неблагоприятную ситуацию как возможность укрепить доверие к себе, отвечая на вызовы смелыми инициативами, и в результате становятся еще сильнее, чем до инцидента.

Классический пример — компания Tylenol, в 1982 году попавшая под удар, который мог легко разрушить ее. Реакция этой компании стала образцом для подражания. По неизвестным причинам кто-то подменил капсулы болеутоляющего препарата капсулами с цианидом, в результате чего погибли несколько человек. Председатель правления головной компании Johnson & Johnson принял решение немедленно отозвать препарат из продажи, демонстрируя готовность пойти на любые меры ради безопасности потребителей. Руководители корпорации организовали горячую линию, провели пресс-конференции, чтобы поделиться имеющейся информацией, и объявили о создании новой упаковки, защищенной от фальсификации (заклеенные картонные коробки, пластиковый ободок и запайка из фольги на горлышке бутылки). Новая упаковка была запущена в производство всего через шесть месяцев после кризиса, что продемонстрировало быстроту реакции компании. Все эти меры в итоге укрепили доверие к бренду, несмотря на то, что компания пошла на них вынужденно, под давлением кризиса.

Конечно, такие события никого не радуют. Но если они происходят — а неприятности в принципе неизбежны, — то у нас появляется возможность переосмыслить и расширить видение проблемы или ситуации, хотя раньше мы считали себя неспособными на это.

Почему часто только кризис заставляет взглянуть на привычную ситуацию по-другому и пробуждает инновационное мышление? Чтобы разобраться с этим, давайте вернемся к определению творчества и инноваций.