Критическая цепь - Элияху Голдратт

Рик входит почти последним. К его удивлению, маленькая аудитория практически набита битком. Вероятно, прошел слух, что этот коллоквиум будет отличаться от обычных.

— Рик, — машет ему рукой Джим, — я занял тебе место.

Ну вот, теперь прощай надежда тихонько сбежать через пятнадцать минут.

— Спасибо.

Он садится. Джонни Фишер начинает:

— Я сейчас сидел и смотрел, как аудитория заполнялась людьми, и думал: «Все эти люди пришли послушать меня. Лестно. Я знаменит». И тут же я понял: студенты-докторанты пришли потому, что они должны посещать коллоквиумы; профессора пришли из вежливости, а наши важные гости из сферы производства пришли не из-за меня, а благодаря теме моего выступления. Что поделать, это жизнь.

Рик присоединяется к вежливому смеху. Джонни выходит из-за кафедры и начинает расхаживать по подиуму.

— Меня попросили рассказать о том, чему я научился за год моего саббатического отпуска в Юни K°. Должен предупредить, что одного года не достаточно для того, чтобы стать профессионалом. Этого времени едва достаточно для того, чтобы сформулировать впечатления. И то, чем я хочу поделиться сегодня с вами, это не больше, чем впечатления.

«Неплохо для начала, — думает про себя Рик, — даже Джонни не стал бы называть математические модели «впечатлениями». Хотя с другой стороны, с Джонни никогда не знаешь. Подождем — увидим».

— Юни K° сегодня — это известная компания. Этот конгломерат, как вы хорошо знаете, демонстрирует неслыханные темпы роста и прибылей. Для нашего города Юни K° представляет особый интерес, поскольку здесь расположено их основное высокотехнологичное производство. Такой уровень роста у них не только на предприятиях высокотехнологического оборудования, но и на всех остальных предприятиях. На всех без исключения. Мой грант включал весьма солидный бюджет для поездок, так что можете не сомневаться: я проверил.

«Вот это я называю грантом», — похоже, Рик не единственный профессор в этой аудитории, поймавший себя на этой мысли.

— То, что они перешли на иной метод управления своим бизнесом, очевидно, — продолжает Джонни свое вступление. — И они из него тайны не делают. Они называют его Теорией Ограничений (Theory of Constraints), или для любителей сокращений — ТОС. Что такое ТОС? Именно это я пытался понять. Не детали, а концепцию, рамки.

Как и каждый за последние десять лет, Рик все чаще и чаще слышал о ТОС. Все, что он слышал и читал, логично, но это знание продолжало меняться. Сначала оно было связано с составлением производственных графиков. Потом стало знаменем похода против методов расчета «себестоимости продукта». Потом маркетинг. В последнее время, похоже, ТОС все больше связано с методами устранений трений между людьми. Если бы Джонни смог организовать эту кашу в какой-нибудь порядок, то на это, пожалуй, можно потратить час времени. Большего это не стоит.

— Мое впечатление таково, — продолжает Джонни, включая проектор, — что ТОС это сочетание трех различных, и тем не менее связанных между собой прорывных направлений.

Он кладет на проектор первый слайд:

— Первое — как мы и предполагали — это то, что ТОС — это по сути дела новая управленческая философия.

«Очередная», — бурчит про себя Рик.

— За последние десять лет появилось много новых управленческих философий, — вторит мыслям Рика Джонни. — Они возникали одна за другой: TQM, JIT, реинжиниринг, обучающаяся организация (learning organization)… Сначала казалось, что мы просто идем от одного модного направления к другому, без всякого порядка. Это никому не нравилось, особенно нам, профессорам, поскольку нам приходилось менять содержание наших курсов с беспрецедентной частотой. Но потом мы стали понимать, что каждое из этих направлений вносит свой вклад. Более того, в отличие от модных веяний прошлого, эти философии не только не противоречат друг другу, а во многом друг друга дополняют. Многие начитают думать, что это фрагменты одной мозаики. Теперь, после того как я близко познакомился с ТОС, я думаю, что знаю это наверняка. Они на самом деле части одной мозаики. И составляют эту мозаику значительно более захватывающим образом, чем можно было предполагать. И я собираюсь вам это продемонстрировать.

Он подходит к проектору и указывает на вторую строку:

— Второе и самое значительное, по крайней мере, с моей точки зрения, прорывное направление ТОС — это предлагаемые ТОС исследовательские методы. Методы, взятые из точных наук и адаптированные к системам, содержащим не атомы и электроны, а людей. И третье прорывное направление — это, конечно, то, чем Теория Ограничений широко известна, — широкий спектр применения надежных работающих решений.

Он делает паузу, поднимается назад на подиум и указывает на три строки на экране: «Новая управленческая философия, новые исследовательские методы, новые надежные работающие решения».

— Я думаю, что лучше всего продемонстрировать все эти три направления можно, задав вопрос: «Что сегодня является самой большой проблемой менеджеров?» Кто-нибудь хочет ответить?

Седой мужчина в первом ряду отвечает первым:

— Как победить конкурентов.

Рик его не знает. Должно быть, кто-то из производственных шишек. Но его ответ, как бы тривиально не звучал, имеет смысл.

— Есть другие ответы?

— У меня иное мнение, — говорит еще один из менеджеров. — Я думаю, что действительная проблема в том, что конкретно мы должны делать, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Мы так много слышим о важности наделения большими полномочиями, о коммуникационных методах, о работе в команде. И в то же время мы так мало слышим, каким образом этого на самом деле достичь.

— А он в чем-то прав, — шепчет Джим Рику на ухо.

Рик в этом не уверен.

— У меня в компании мы знаем, что делать с конкурентами, — раздается еще один голос, — и у нас нет проблем с тем, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Наша проблема в том, чтобы сократить срок разработки новых продуктов. У ТОС есть ответ на этот вопрос? Если есть, то меня это очень интересует.

— Меня тоже, — шепчет Рик Джиму. — Кто это?

— Пуллман, президент Генмодема. В нашей программе учатся несколько человек из его фирмы.

— У меня иная проблема, — говорит сидящий рядом с Пуллманом. — Моя самая большая проблема — это наши клиенты. Они просто сводят нас с ума.

Из разных концов аудитории продолжают сыпаться ответы. Джонни поднимает руку:

— Этого достаточно. Я уверен: у всех ваших ответов есть основание. Но давайте не будем забывать о теме этой презентации.

Он ждет, пока в аудитории восстановится тишина, и продолжает: