Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра

У большинства людей также есть личные сети с различной степенью многообразия и шириной. Тут вы сами во многом определяете, кто будет входить в такую сеть. Они состоят из наиболее близких вам людей: друзей, членов семьи и людей, мнению которых вы доверяете. Также в эти сети входят люди, которые встречаются вам в различных профессиональных ассоциациях, группах выпускников, клубах по интересам и других подобных местах. Вы сами, в соответствии с вашими личными целями и предпочтениями, решаете, кто будет входить в такую сеть. Хорошая личная сеть дарит вам родственные души. Также она может обеспечить вам некоторые полезные контакты, расширить ваши профессиональные горизонты, в том числе и за рамки вашей основной работы, и (в идеальном варианте) обеспечить вам необходимую поддержку. Когда вы ищете новую работу или вам нужен совет относительно дальнейших карьерных шагов, вы в первую очередь обращаетесь к членам вашей личной сети.

ТАБЛИЦА 3–1

Разница между операционными, личными и стратегическими сетями

Однако создание личной сети отнимает много времени и усилий. И это одна из причин, по которой многие перестают создавать сети. Именно в тот момент, когда это больше всего требуется, они направляют все свои усилия на повседневную работу. А затем, когда возникает настоятельная необходимость в новой работе, они снова принимаются за свою личную сеть. Все дело в том, что они считают личную сеть полностью отделенной от своей основной работы. А ведь они могли бы попытаться объединить свои операционные и личные сети, чтобы они взаимно дополняли и усиливали друг друга.

Третий вид сети – стратегическая сеть – состоит из людей, которые помогают вам предвидеть будущее, продвигать ваши идеи и получать информацию и ресурсы, необходимые для реализации этих идей. Создание такой сети требует действий, выходящих за рамки выполнения повседневных рабочих обязанностей и стратегического направления усилий на деятельность вне основного места работы, что обеспечит вам «восприятие извне» (которое поможет понять, чем еще вы могли бы заниматься). Состав своей стратегической сети вы можете определять в большей степени, чем состав операционной сети (но не в такой, как состав личной сети). Стратегическая сеть по определению должна включать людей и группы, которые могут помочь вам оставаться конкурентоспособным в будущем. Трудность отчасти заключается в том, что не всегда столь очевидно, кто должен входить в эту сеть. Хорошая стратегическая сеть обеспечивает вам преимущество взаимосвязи: возможность задействовать какие-либо ресурсы в одной сети для получения результата в другой. То есть главное в этой сети – это не значимость каждого отдельного делового контакта, а взаимодействие между ними.

Как мы увидим далее, существуют три основных источника преимущества взаимосвязи, которое вам необходимо встроить в свою сеть. Когда вы будете читать следующий раздел, вы, возможно, захотите вернуться к колонке «Проверка вашей сети деловых контактов» в начале данной главы, чтобы определить, работают ли эти свойства сетей на вас или против вас.

ШКД (ширина, коннективность и динамизм) вашей сети

Стратегическое преимущество вашей сети и, следовательно, степень, в которой она может помочь вам перейти к более значительной лидерской роли, зависит от трех свойств:

• ширины: сильные связи с рядом разнообразных деловых контактов;

• коннективности: способность связывать людей и группы, между которыми в противном случае связь не установилась бы;

• динамизма: динамичный набор широких связей, которые развиваются по мере вашего развития.

Я называю эти три качества ШКД сети. Иначе говоря, преимущество, обеспечиваемое сетью, равно: Ш + К + Д

Ширина: насколько разнообразна ваша сеть?

Одной из первых вещей, которую замечают мои студенты, анализируя свои сети деловых контактов, является то, что люди, с которыми они обсуждают важные рабочие вопросы, сосредоточены внутри их компании в гораздо большей степени, чем следовало бы. Ведь когда менеджеры начинают заниматься широкими стратегическими вопросами и процессами организационных изменений, именно горизонтальные связи с теми людьми, с которыми они не общаются при выполнении своих повседневных обязанностей, приобретают особую важность. В современном мире построение более прочных внешних сетей, с помощью которых можно будет узнавать о новейших трендах, является неотъемлемой частью работы лидера.

Результаты, полученные благодаря исследованиям деловых сетей моих студентов, свидетельствуют о том, что мы все не используем свои связи в полной мере. Сети, которые мы создаем, сконцентрированы главным образом вокруг нашей функциональной или географической группы и не дают нам возможности получать информацию от коллег из других функциональных групп или подразделений. Более того, мы по-прежнему в основном полагаемся на своих коллег в компании, где работаем, не учитывая, сколь значительна скорость перемен за ее пределами.

Согласно статистике (см. рис. 3–2), большинство деловых контактов моих студентов находится в рамках их области специализации, подразделения и фирмы. В среднем менее 43 процентов людей, с которыми они обсуждают ключевые вопросы, находятся за пределами их подразделения или области специализации, и еще меньше – всего четверть – не являются сотрудниками их фирмы. Но средние цифры могут вводить в заблуждение, так как у некоторых менеджеров, участвовавших в исследовании, вообще нет источников «восприятия извне» – то есть ни одного делового контакта за пределами их подразделения, компании и области специализации.

РИС. 3–2

Разнообразие сети: внешний фокус

Источник: проводимый автором с 2011 по 2014 г. опрос 156 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

РИС. 3–3

Разнообразие сети: по уровням

Источник: проводимый автором с 2011 по 2014 г. опрос 156 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Стоит помнить, что в отношении разнообразия деловых контактов можно и переусердствовать. У некоторых руководителей, участвовавших в моем исследовании, до 100 процентов связей находилось за пределами областей их специализации, 95 процентов за пределами подразделений и 88 процентов за пределами компаний. Это хорошо в том случае, если данный менеджер планирует перейти в другую компанию (как некоторые участники исследования). Но подобная исключительно внешняя сеть не будет столь полезна, если вы пытаетесь привнести внешний подход в свою собственную компанию. Как мы узнали в главе 2, выстроить связь «снаружи вовнутрь» невозможно без предварительно созданных прочных связей внутри.