Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев

В системах управления современной компании практически отсутствует механизм запоминания истории.

Смена менеджеров – достаточно регулярное явление в большинстве отраслей, особенно характерное для крупных иерархий (где есть куда двигаться по вертикали и горизонтали). Новый менеджер, приходя с определенным управленческим и жизненным опытом, стремится внедрять те приемы, к которым он привык и которые считает полезными. И его «лоскутные» нововведения остаются в виде «заплаток» на процессе.

Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.

Скорей всего, если бы новый начальник цеха задался историей вопроса, он бы обнаружил, что было время, когда возили на станцию Б и на обе станции, потом перешли к доставке грузов через станцию А.

Начинать «с нуля» вообще довольно распространенная управленческая ошибка, особенно у людей излишне самоуверенных. Умудренный менеджер должен понимать, что люди, работавшие до него, тоже кое-что понимали в своем деле.

Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.

Прибыли и убытки, история продаж – все это хранится в корпоративных информационных системах, однако историей принятия управленческих решений не является. Из корпоративной системы можно узнать, на каком уровне была рентабельность за ряд лет, но почему она росла или падала и какие решения к этому приводили – узнать невозможно.

Осмелюсь утверждать, что в современной деловой практике отсутствуют инструменты документирования управленческой истории предприятия.

В архиве предприятия могут храниться приказы, документы со сроком хранения, предписанным государственными и другими нормативными актами, также документы, которые компания хранит ввиду возможности будущих судебных разбирательств. Приказы есть, но нет никаких сведений, почему были изданы именно такие приказы.

В целом современные предприятия обречены раз за разом наступать на одни и те же грабли, потому что не могут учиться на своих ошибках. Они их просто не помнят.

Даже если хранить в архиве все до единой бумажки, выпускать из всех принтеров две копии и одну немедленно тащить в подвал, это не будет историей. Это не знания – это данные. Чтобы стать знаниями, данные должны быть структурированы по общим правилам.

Какая пригодная для управленческих решений информация может содержаться в протоколах совещаний прошлых лет? Кто может в ней разобраться? Например, новый начальник транспортного цеха может найти сведения о количестве перевозок и маршрутах за прошлые годы. Но как понять, были принимаемые решения успешными или нет?

Размеры этой проблемы и даже факт ее существования слабо понимаются бизнес-сообществом.

Предприятия не могут учиться на своих ошибках, поэтому и пытаются учиться на чужих. Целые отрасли живут одним днем. Пытаются перенимать чужой опыт. Однако и чужого опыта нет, есть только некое текущее положение вещей, непонятно как возникшее в результате решений, которые никто не помнит.

Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!