Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

В любой организации всегда есть люди, которые, будь в этом мире справедливость, стали бы первыми кандидатами на увольнение. Все знают, о ком идет речь. Эти люди и сами понимают, кто они такие, но из года в год продолжают получать зарплату и успешно выживать, несмотря ни на какие программы снижения затрат, сокращения персонала и реструктуризации. Вы должны научиться распознавать таких хитрецов и их стратегии.

В мире консалтинговых услуг классическим представителем этой породы является партнер-администратор. Свою карьеру в компании он обычно начинает с должности администратора офиса, выполняя всю скучную работу по обеспечению нормального функционирования фирмы: персонал, бухучет, зарплаты, здания и т. д. Затем в какой-то момент партнеры фирмы, занятые крупными высокоприбыльными проектами и работающие с крупными клиентами, уступают предложениям повысить его до партнера с правом участия в прибылях. С этого момента партнер-администратор становится самой крупной и наименее оправданной статьей накладных расходов в консалтинговой фирме.

В период моей работы в Booz Allen в США я руководил внутренним проектом по сокращению административных накладных расходов. В качестве испытательной площадки был выбран чикагский офис. Мы тщательно проанализировали все статьи затрат: здания, командировочные, ИТ и т. д. Исследовали все расходы на персонал бэк-офиса: бухгалтеров, секретарей, специалистов по работе с персоналом и т. д. Одна из статей затрат резко бросалась в глаза: у нас был партнер-администратор, назовем его Билл, который контролировал все накладные расходы. Так вот, этот Билл обходился фирме примерно в $600 000 в год, включая его долю прибыли (это было много лет назад). Это был очень дорогой администратор офиса.

Нас попросили представить предварительные выводы и идеи на общем собрании сотрудников чикагского офиса. Чтобы не ходить вокруг да около, мы изобразили существующую организационную схему со всеми должностями и реальными именами. А потом представили новую схему, где отсутствовала половина прежних имен, в частности, там не было партнера-администратора. В комнате для заседаний поднялась буря негодования. Люди залезали на подоконники, угрожая выпрыгнуть из окна.

Один только Билл спокойно стоял у стены и молчал. Внезапно он поднял руку, требуя тишины: «То, что предлагает Эндрю, совершенно правильно и, более того, необходимо для компании, – сказал он. – Мы делаем это для наших клиентов. Теперь настало время взяться за себя. Я даю слово, что мы сумеем обеспечить требуемое снижение затрат. И я готов возглавить специальную рабочую группу, которая займется этим».

Все были потрясены самоотверженностью Билла. Разумеется, три года спустя Билл был единственным из той группы, кто по-прежнему работал в компании и получал свои $600 000 в год. Остерегайтесь людей, которые добровольно предлагают возглавить специальную рабочую группу по снижению затрат.