Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

При назначении персонала необходимо иметь ввиду следующее, и об этом нам напоминает стандарт PMI:

1) не допускать неопределенности по поводу дальнейшего использования сотрудника после завершения им работы проекта. С этим трудно не согласиться: сотрудник должен знать свое будущее и планировать свои действия;

2) не пытаться загрузить сотрудника какой-либо работой, чтобы удержать работника в целях его дальнейшего использования. С этим требованием можно согласиться далеко не всегда. Хороших специалистов не так много. Если он уйдет, в дальнейшем при появлении нового проекта организация может столкнуться с проблемами и в итоге потерять в разы больше, чем затратила бы на удержание специалиста.

При формировании подхода к управлению персоналом руководитель проекта должен сформировать свое видение этой проблемы. Например, если мобильность персонала невысока, могут возникнуть трудности с привлечением сотрудника из другого региона. Именно поэтому специалиста приходится загружать какой-либо работой, не связанной с его основной деятельностью, чтобы удержать его в рамках организации.

Управление взаимодействием (коммуникациями)

Управление взаимодействиями и информационными связями, или коммуникациями, проекта заключается в разработке, организации и контроле процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. Включает процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения, интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения.

В терминах управления проектами проектное взаимодействие означает эффективное распространение и сбор текущих проектных данных, а также связанной корпоративной информации, т. е. таких данных, как сообщения о совещаниях в компании, проверках и т. д.

При планировании взаимодействия важно определить потоки информации и способы взаимодействия, необходимые для участников проекта. Технология взаимодействия может быть самой разнообразной: инструкции, заседания, печатные документы, компьютерные графики, базы данных. Требуется разработать структуру сбора информации (кто и какую информацию получает, от кого и какими методами), структуру распределения информации (кому и какая информация направляется), описание формы, содержания, степени детализации, условных обозначений, сроки представления информации.

Взаимодействие является важной функцией управления. В реальной жизни слабое взаимодействие часто приводит к неудачам: непонятое или неправильно понятое распоряжение может привести к тому, что выполняемые исполнителем действия объективно будут направлены не на успех проекта, а во вред ему. Чтобы этого избежать, существуют простые правила. Так, в армии после получения приказания принято отвечать: «Есть!» Это означает: приказ понят и принят к исполнению. На флоте же требуется повторить любое приказание («Право руля!» – «Есть право руля!»). Связано это с тем, что ошибка в понимании отданного распоряжения, да еще в условиях шторма, чревата тяжелыми последствиями.

Хороший пример организованного взаимодействия приведен в фильме «Экипаж» режиссера А. Митты. По сценарию самолет во время извержения вулкана забирает людей. Посадка закончилась, когда лава подступила к аэродрому. Казалось бы, надо срочно взлетать: самолет вот-вот сгорит. Вместо этого экипаж читает предполетную карту – перечень действий, которые необходимо выполнить для безопасного взлета. Все это время перед глазами светится табло «К взлету не готов». И только когда все требуемые действия выполнены, загорается другое табло: «К взлету готов», после чего командир отдает долгожданную команду: «Экипаж, взлетаем!» Подобное организованное взаимодействие чрезвычайно полезно не только в технических системах, но и в социотехнических, каковыми и являются большинство проектов.

Подсистема управления взаимодействиями – одна из важнейших подсистем управления проектом. Значение этой подсистемы видно из следующего примера. Крупная корпорация открыла новое направление, связанное с реализацией технологических проектов. Предполагалось поставить клиенту некую технологию вместе с оборудованием, которая позволила бы компании клиента выйти на новый уровень. Однако реализация проекта по непонятным причинам существенно тормозилась. В проекте был выделен ряд последовательных этапов, каждым из которых руководил отдельный менеджер, что обусловливалось спецификой каждого этапа.

Для выяснения причин сбоев проекта проведен детальный анализ двух потоков информации: той, которую должен был поставить руководитель первого этапа для реализации второго этапа, и той, которую ожидал руководитель второго этапа. Выяснилось, что расхождение в составе информационных потоков было более 40 %, и это при том, что никто не ограничивал менеджеров одной компании в обмене информацией.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что обмен информацией в проекте должен быть специально организован.

Управление рисками

Важным элементом системы управления проектом является подсистема управления рисками проекта. Под риском проекта понимается событие или условие, которое в случае возникновения оказывает негативное воздействие на одну из целей проекта, например на сроки или стоимость. Надо заметить, что в стандарте PM BOK упоминается, что риски могут оказывать и положительное влияние на проект, однако в рамках данной книги подобные рисковые события рассматриваться не будут.

Управление рисками – это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Управление рисками является одной из сложнейших сфер деятельности менеджера. Обратим внимание на слова «искусство и формальные методы». Роль искусства, опыта, интуиции в управлении рисками чрезвычайно велика. По этой причине ведущие специалисты в области управления проектами рекомендуют выносить значительную часть подсистемы управления рисками за пределы проекта. Связано это с тем фактом, что не всегда квалификация менеджера достаточна для самостоятельного и эффективного управления рисками в рамках проекта. Для части этой подсистемы приходится привлекать внешних специалистов или менеджеров более высокого ранга и квалификации.

Система управления рисками отвечает за определение (идентификацию), оценку тем или иным способом степени угрозы от рискового события и разработку методов реагирования, т. е. защитных мер, способных предотвратить угрозу или уменьшить последствия ее наступления.

Управление рисками в реальном проекте отличается от методов, применяемых, например, в проектном анализе, в первую очередь тем, что менеджеру необходимо устранять или уменьшать результаты вредного воздействия рисков и тем самым влиять на успех проекта. По этой причине в реальном управлении не так важна оценка рисков на основе формально-математических методов. Чаще используются оценки рисков, основанные на опыте и здравом смысле менеджера проекта. Формализации поддается лишь часть процесса идентификации рисков.