Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов

Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.

Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.

Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.

Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее: