Катализатор величия - Сергей Сухов

Итак, стратегия. Много сказано и написано про прелести отечественного менталитета (почитайте хотя бы книгу А. Прохорова «Русская модель управления»). И, к сожалению, в ближайшее время не возникнет в массовом сознании наших управленцев стремления к оптимизации бизнеса. И это несмотря на то, что броскую фразу про «оптимизацию бизнес-процессов» не повторяет только ленивый. Не согласны? Тогда отыщите в своем ближайшем окружении хотя бы 10 компаний, деятельность которых можно назвать оптимальной и воодушевляющей.

Идеология оптимальности – это идеология эффективности, минимализма и осознанности решений.

Оговорюсь, что термин «оптимизация» в данном случае я использую в не очень строгом его значении. Я также допускаю, что многим компаниям она совершенно не нужна (для примера посмотрите на предприятия сырьевого сектора или естественные монополии; попробуйте купить билет через сайт РЖД). Однако этот термин все-таки лучше передает нужный настрой, чем, скажем, иллюзорное словосочетание «совершенствование бизнеса».

Идеология оптимальности полностью распространяется на разработку стратегии как таковой. Пусть это прозвучит несколько странно, но один из критериев продуктивной стратегии – это объем текста, требуемый для ее изложения. По нашим оценкам, для небольшой компании он равен 1–2 листам текста или 3–4 слайдам презентации. Дальше – это уже календарный план, тактика, система конкретных действий. Многословные, расплывчатые стратегии с большим трудом усваиваются даже подготовленной командой. Люди просто не видят в них реальной практической пользы для самих себя и воспринимают, скорее, как очередную блажь руководства.

Обозначу два аспекта внедрения стратегии, про которые часто забывают:

1. Что такое адекватное восприятие стратегии. Важно, с одной стороны, не превратить стратегию в чрезмерно идеологизированный «кодекс строителей светлого будущего» или «превращение меня великого в светоносного гуру» и, с другой стороны, не создать вокруг нее образ некой мистической сложности. Чем выше уровень развития ваших сотрудников, тем сильнее у них иммунитет к «зомбированию» и больше склонность к рациональности и здравой оценке, к ощущению резонанса со средой внутри компании. Им важно быть в своем племени. При этом влияние харизмы персоны, конечно, никто не отменял. Это как раз тот случай, когда люди часто «идут работать к…», а не просто нанимаются на работу.

Мы здесь не говорим про мотивацию. Только про стратегию. Но мотивация – умение вдохновлять и во-одушевлять – не менее важна, чем выстроенные планы. Без внутреннего огня лидера компания умрет. Будьте стратегом и алхимиком одновременно!

Стратегия должна ликвидировать ужас перед принятием решений за счет четкого задания приоритетов и расстановки акцентов. В этом ее прагматичная суть – быть «темой», в унисон с которой можно настраиваться на конкретные действия. Она объясняет, что с позиции компании в целом является полезным, уместным и правильным. Она задает направление и должна сделать все принимаемые решения менее противоречивыми и более последовательными.

Критическое значение имеет готовность и решимость следовать выбранной стратегии на всех уровнях управления компанией. Она должна одинаково воплощаться всеми: от самой персоны и ее ближайшего окружения до линейных сотрудников.

2. Как сделать стратегию частью ментальности и поведения команды. Инструментов для достижения этой цели довольно много. Например:

Обязательно проводить регулярные «разъяснительные собрания» со всей командой (не превращать их в «зомбирование сектантов», ориентируйтесь, скорее, на формат лучших выступлений с TED; вам нужны мотивация, аргументы и воодушевление, а не манипуляция).

Сделать презентацию стратегии и разместить ее в общедоступном месте корпоративного портала.

Выделить основные принципы стратегии (или, как минимум, стратегическую идею) и поместить их на первую страницу вашего корпоративного портала.

Руководству компании и самой персоне бескомпромиссно следовать всем озвученным принципам (драматично важна схема «делай как я!», а не «делай, как я скажу!», компания – это следствие состояния психики ее лидера).

Ни один из инструментов не способен обеспечить полного принятия стратегии всем персоналом. В лучшем случае можно рассчитывать на поддержку значительной части лидеров мнений, которые своими действиями и решениями могут поддержать выбранное направление развития компании и сформулированные приоритеты. Примите это как факт, и вам не придется лишний раз вырабатывать в себе кортизол.

Фрагмент интервью

Радислав Гандапас: Упрощать сложно, усложнять просто

Радислав Гандапас – самый известный в России специалист по лидерству. Автор 8 книг и 14 фильмов по темам лидерства и ораторского искусства. Самый титулованный бизнес-тренер России, единственный в стране трижды был признан лучшим в профессии по результатам года.

Сергей: Вы определяете свой род деятельности не как бизнес, а как частную практику. Поясните это, пожалуйста. Что такое частная практика в Вашем случае?

Радислав: Бизнес – это когда предприниматель не работает, а прибыль идет. Когда он может уехать в отпуск, а по возвращении узнать, насколько он стал богаче за этот месяц. У меня же ситуация другая: если я не работаю (или, не дай бог, заболел), я ничего не зарабатываю. Если я уезжаю в отпуск, то мои затраты – это не только авиабилеты и отель, а еще и деньги за те тренинги, которые я в это время не проведу. Это проклятие моей профессии. Именно из-за этого тренеру так трудно планировать отдых. Мне пришлось применить уникальный метод работы с собой – появился лимит тренингов на год. Я не могу провести их больше определенного числа. Таким образом, я свободно могу планировать отдых, если в периоды между отдыхом я вполне успеваю выйти на этот лимит.

Сергей: Вы ощущаете себя корпорацией? Как устроена компания «Радислав Гандапас»?

Радислав: Сегодня в моей команде шесть человек (прим. С. С.: Мы записывали это интервью в 2014 году). Все они работают для того, чтобы использование моего времени было более эффективным. Эта команда готовит и проводит мои тренинги в Москве, занимается продвижением и реализацией моих книг и фильмов, развивает стартующие проекты по организации интернет-магазина и разработке приложения для мобильных устройств. Я очень рад, что этой командой руководит моя жена Анна. Она смогла организовать работу наилучшим образом и реализовать свой потенциал, который накапливался за годы работы в интернациональных компаниях. Мы работаем вместе, и это дает нам возможность больше проводить времени друг с другом.

Сергей: Как управлять грамотно денежными потоками, если бюджет твоего бизнеса и твой личный бюджет – это фактически один и тот же набор активов?

Радислав: Я к этому привык. В этом нет ничего удивительного или необычного. Я знаю свои постоянные и переменные издержки примерно на полгода вперед. На полгода вперед проплачиваю поездки на отдых, на полгода-год вперед – аренду залов, рекламу, полиграфию, офис, расходные материалы и так далее. Это не отменяет покупок импульсных, но и на них заложен некий запас. Хочу быть правильно понятым, я совсем не из тех людей, которые карандашиком в блокнотике отмечают каждую трату. И даже не из тех, кто записывает их в iPhone. Но жизненный опыт научил меня, что банкротства допускать нельзя, и нужно планировать доходы и расходы таким образом, чтобы не приходилось брать деньги взаймы.