Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста - Сергей Ватутин

Самый простой способ – масштабирование вширь. Этот вид масштабирования наиболее распространен, поскольку он применим внутри бизнеса. В этом случае мы, используя уже имеющуюся инфраструктуру, офисы продаж, сотрудников и т. д., начинаем продавать дополнительные товары или услуги. Причем часто бизнес может существенно меняться в такой ситуации. Простой пример – компании «Евросеть» и «Связной», которые в последние годы уверенно превращаются из продавцов сотовых телефонов в универсальные компании. Теперь в них можно не просто купить или оплатить телефон, но также приобрести страховку, авиабилеты, оплатить практически любую услугу. С каждым годом доля таких услуг в обороте компаний растет. «Связной» даже открыл собственный банк.

В данной ситуации очень важно, чтобы новые товары или услуги были ориентированы на ту же самую аудиторию, не противоречили концепции бренда и логично вписывались бы в структуру компании. Кроме того, важно, чтобы они не требовали существенного обучения продавцов и глобальной переделки всей инфраструктуры. Возвращаясь к опыту «Евросети», можно вспомнить, что продажи такого стандартизированного продукта, как авиа– и железнодорожные билеты, у них пошли очень хорошо и в массовом количестве. Однако массовые продажи пакетных туров в точках «Евросети» наладить не удалось, поскольку здесь требовались совсем другие навыки и уровень знаний продавцов. У компании не получилось совместить в одном сотруднике навыки продавца сотовых телефонов и менеджеров по туризму. Аналогичную ситуацию можно отметить и со страховыми продуктами. Такую стандартную вещь, как ОСАГО, продавать вполне реально практически любой компании, а вот КАСКО с огромным количеством параметров и нюансов гораздо лучше сможет продать именно специалист по страхованию.

Обратная ситуация получилась в компании «1001 Тур». Мы вполне успешно продаем страхование туристов как дополнительную услугу, но у нас не получилось наладить массовую продажу туристических сим-карт, поскольку наши менеджеры не смогли (или не захотели) стать специалистами в области сотовой связи.

Однако, вводя в ассортимент новые виды товаров или услуг, вы должны понимать, что хотя это, как правило, повышает оборот и доходность, но также существенно усложняет бизнес-процессы. В итоге важно найти правильный баланс между ассортиментом и управляемостью процесса. В противном случае может оказаться, что ваши продавцы будут суперзагруженными чем угодно: обучением продажам новых продуктов, отчетностью и т. д., но только не продажей основного ассортимента. Это уже может привести к существенному сокращению доходов. Несмотря на то что сотрудники будут «в мыле», финансовый результат и для них и для компании будет очень скромным.

Вместе с тем, чтобы продажи новых услуг реально пошли вверх, придется приложить усилия, особенно на начальном этапе. Будет здорово, если в первое время вы получите поддержку новых поставщиков. Важно, чтобы они проводили обучение со своей стороны, активно отвечали на вопросы и т. п.

Кроме обучения хорошо, если сотрудник реально прочувствует продажу новых услуг на себе. В практике компании «1001 Тур» нередко случалось, что после первой продажи, например страхового полиса близкому родственнику, человек понимал, что это несложно и удобно, и начинал весьма активно продавать эту услугу всем другим клиентам. Здесь очень важно финансово мотивировать сотрудников на продажу нового ассортимента. Нужно также выставлять планы продаж, регулярно контролируя их выполнение и премируя отличившихся. Как правило, на нормальные объемы при правильном подходе вы сможете выйти через 3–6 месяцев после запуска.

Если новые товары и услуги дополняют имеющийся у вас ассортимент, то необходимо в скрипты разговоров ваших продавцов ввести техники upsell («продажи чего-то еще»), чтобы они не забывали предложить новую услугу в дополнение к основной («Картошку к гамбургеру будете брать?»:)). Это может существенно увеличить ваш средний чек.